Silvia Geberth leitet als Partnerin die Service Line Accounting & Reporting Advisory Services bei Deloitte. Nach dem erfolgreichen Abschluss ihres BWL-Studiums startete sie ihre Karriere bei Arthur Andersen (später EY) in der Wirtschaftsprüfung, wo sie auch das Steuerberater- sowie Wirtschaftsprüferexamen erfolgreich absolvierte. Nach fünf Jahren in der Wirtschaftsprüfung wechselte sie intern in das IFRS Desk Europe, Middle East, India and Africa und spezialisierte sich auf internationale Rechnungslegung (IFRS).
Hier wurde sie im Rahmen ihrer Tätigkeit für zwei Jahre zum Bundesverband der Deutschen Industrie entsandt, wo sie erst in Berlin und dann in Brüssel das Ressort internationale Rechnungslegung und Bilanzierung verantwortete. Nach knapp zehn Jahren bei Arthur Andersen/EY wechselte sie zu Deloitte, um am Standort München das IFRS Advisory Geschäft aufzubauen. 2016 übernahm sie die deutschlandweite Verantwortung für diesen Bereich. Silvia Geberth ist Mutter eines neunjährigen Sohnes. Sie lebt mit ihrer Familie in München.
Wir sprachen mit Silvia insbesondere über das Thema New Work, das für sie in vielerlei Hinsicht Großes ermöglicht.
New Work drückt sich in vielen Buzzwords aus: Flexible Arbeitsorte und -zeiten, Mobile Office, flache Hierarchien, Job Sharing, 4-Tage Woche, SCRUM oder agile Unternehmensführung. Aber was bedeutet New Work ganz konkret für dich?
„Für mich ist New Work flexibles Arbeiten, losgelöst von konkreten Arbeitszeiten und -plätzen, in einem sehr offenen Miteinander. Wir alle können die Arbeit flexibler an unser Leben anpassen. Das ist eine unglaubliche Erleichterung: Egal, ob der*die Elektriker*in kommt, die Kita wegen Krankheit geschlossen bleibt oder man aus einer anderen Stadt arbeiten möchte. Alles ist möglich.
Als Berater*innen waren wir auch schon vor Corona ziemlich remote unterwegs. Es war eines unserer Recruiting-Argumente, dass wir schon sehr früh ermöglicht haben, was jetzt alle machen können: flexibel von zu Hause oder einem anderen Ort arbeiten. Durch Corona ist jedoch das Verständnis für flexibles Arbeiten auf allen Seiten gewachsen und diese Akzeptanz, nicht nur bei uns im Unternehmen, sondern auch auf Kundenseite, entlastet alle Beteiligten.
Hinzu kommt die Loslösung von starren Hierarchien, das offene Miteinander, die Zusammenarbeit auf Augenhöhe und eine unkomplizierte Kommunikation im Team. Letztendlich geht es gerade bei Projekt- und Beratungsarbeit auch immer darum, ein sehr gutes Ergebnis abzuliefern – und das schaffen wir nur in einem kooperativen Miteinander.“
Du bist Head of Accounting & Reporting Advisory Services Germany bei Deloitte und hast ein Team von insgesamt 75 Personen. Wie wichtig ist dir die individuelle Förderung von Mitarbeitenden und wie machst du das?
„Unser Team verteilt sich auf sechs verschiedene Standorte und ist sehr divers. Wir haben eine Teamorganisation, die die Förderung aller ermöglicht. Das gestalten wir über Mentoren- und Counselor-Rollen und regelmäßige Gespräche. Dabei schauen wir uns sehr genau an, welche individuellen Stärken und Entwicklungspotenziale einzelne Mitarbeitende haben und geben, vor allem im Projektkontext, stets individuelles Feedback. Hier ist Zuhören sehr wichtig und ein gutes Auge für diejenigen zu haben, die im Alltag eher zurückhaltend sind. Wir haben sehr heterogene Aufgabenfelder und können Mitarbeitende dadurch entsprechend ihren Stärken einsetzen. So können sie sich in die Richtung entwickeln, die ihnen liegt und in die sie sich gern entwickeln möchten.”
New Work als Führungsperson zu leben, bedeutet auch immer ein großes Vertrauen gegenüber den Teammitgliedern zu haben. Wie schaffst du Strukturen, die Vertrauen ermöglichen?
„Das funktioniert nur, wenn alle im ständigen Austausch sind – egal, ob virtuell oder persönlich. Letztlich ist es eine frühzeitige, offene und regelmäßige Kommunikation, auf die es ankommt. Und dafür nutzen wir alle Instrumente, die uns zur Verfügung stehen, zum Beispiel Check-in Calls oder Team Jour Fixes an den unterschiedlichen Standorten sowie auch einen gesamtdeutschen virtuellen Jour Fixe mit allen Mitarbeitenden. Vertrauen entsteht durch viel Kommunikation automatisch. Wenn beispielsweise jedes Teammitglied innerhalb von wenigen Minuten berichtet, woran gerade gearbeitet wird, wo man steht und wann die Kolleg*innen mit einem Ergebnis rechnen können, wissen alle, wo das Team insgesamt steht.”
Der Ruf von Unternehmensberatungen hinsichtlich Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist nicht immer gut. Wie schafft ihr hier den Wandel?
„Das hängt sehr stark vom Bereich ab. Ich bin jetzt seit 22 Jahren in der Branche und sehe einen immensen Wandel – auch durch das Konzept New Work, wodurch das flexible Arbeiten stärker im Fokus steht und somit neue Freiräume geschaffen werden. Wir sind in der Lage, auf die individuellen Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden Rücksicht zu nehmen. Für uns spielt es dabei keine Rolle, ob jemand flexibel arbeitet, weil er*sie Kinder hat oder Sport macht. Wir haben auch Sportler*innen bei uns im Unternehmen, die auf Leistungsniveau unterwegs sind. Das geht natürlich nicht, wenn man jeden Tag acht Stunden oder länger im Büro präsent sein muss, sondern nur, wenn man örtlich und zeitlich flexibel ist.
Der zweite Punkt – und da hat uns Corona einen großen Schritt nach vorne gebracht – ist, dass wir weniger reisen als früher. Das ist ein ganz entscheidender Faktor. Das merke ich auch bei mir persönlich. Ich reise zum einen aus Umweltgründen weniger, zum anderen aber auch, weil wir gemerkt haben, dass es anders geht. Es war der totale Wahnsinn, dass wir früher für einen einzigen ein- bis zweistündigen Termin irgendwo hingeflogen sind. Das war unglaublich viel Zeit, die dadurch verloren gegangen ist – und diese Zeit können wir jetzt sinnvoller nutzen. Das ermöglicht uns allen eine bessere Work-Life-Balance.
Natürlich ist es auch so, und da müssen wir uns nichts vormachen, dass die Beratung durchaus arbeitsintensiv sein kann. Es gibt teilweise Spitzen, in denen sehr viel los ist. Hier ermöglichen wir, dass die Mehrarbeit in ruhigeren Zeiten über Freizeitausgleich kompensiert werden kann. So vollzieht sich ein deutlicher Wandel.”
Stichwort Job Sharing, Führen in Teilzeit und Vertrauensarbeitszeit: Welche Möglichkeiten bietet Deloitte hier?
„Wir sind extrem flexibel hinsichtlich des Arbeitsmodells. Führung ist bei uns auch in Teilzeit möglich. Das liegt vor allem an unserer projektbezogenen Arbeitsweise. Da ist es recht einfach, Modelle zu finden, die funktionieren. In der Umsetzung ist hier oft auch etwas Kreativität gefragt. Wir haben keine starren Konzernstrukturen. Dadurch, dass wir immer wechselnde Projektteams, wechselnde Kund*innen und wechselnde Themen haben, können wir gut aussteuern, wie wir unsere Mitarbeitenden mit ihrer verfügbaren Arbeitszeit am sinnvollsten einsetzen.“
Female Leadership ist dir ein besonderes Anliegen. Warum?
„Female Leadership ist meines Erachtens eine Bereicherung, weil das Miteinander zwischen Männern und Frauen in einem ausgewogenen Verhältnis dazu führt, dass verschiedene Führungsstile vereint werden. Bei weiblicher Führung sehe ich persönlich schon, dass den Mitarbeitenden mehr Empathie entgegengebracht wird. Es findet eine stärkere Identifizierung mit dem Team statt. Das heißt nicht, dass nicht auch harte Führungsentscheidungen von Frauen getroffen werden, ganz klar. Aber es ist ein anderer Umgang, auch mit den individuellen Wünschen und Erwartungen gegenüber der Führungskraft.“
Female Leadership wird oft auch mit emotionaler Führung gleichgesetzt. Wie wichtig ist dir der persönliche Austausch mit deinen Kolleg*innen und welche Räume schaffst du dafür?
„Der gemeinsame Austausch ist mir absolut wichtig. Das habe ich vor allem während Corona gemerkt, weil mir ein persönlicher physischer Austausch, der früher im Büro ganz natürlich stattfand, sehr gefehlt hat. Ich bin jetzt nach den Lockdowns sehr häufig im Büro, weil ich das Team einfach gerne treffe. Wir gehen mittags gemeinsam essen oder trinken spontan zwischen zwei Terminen einen Kaffee. Es tut der Arbeitsbeziehung gut, sich zwischendurch auch mal über andere Themen als den Job auszutauschen. Neben eher formalen Team Jour Fixes haben wir an den verschiedenen Standorten regelmäßige After Work-Events. Hier machen wir unterschiedliche Dinge zusammen, vom Escape-Room bis zum gemeinsamen Kochen ist alles dabei. Es sind diese Räume, in denen es nicht um das Arbeiten an sich geht, sondern darum, miteinander ins Gespräch zu kommen. Seit Corona haben wir auch virtuelle Coffee-Dates eingeführt, bei denen man mit unterschiedlichen Mitarbeitenden gematcht wird. Erst heute hatte ich ein Coffee-Date mit einer Düsseldorfer Kollegin. Dieser direkte Austausch ist extrem wichtig. Auch wenn es nur 15 Minuten sind, um einfach mal zu hören, wie es der anderen Person gerade so geht. Das ist es auch, was ich mit Female Leadership in Verbindung bringe: ansprechbar zu sein und zuzuhören.”
Neben extrinsischen Motivationsfaktoren wie Gehalt, spielen intrinsische Motivationsfaktoren eine immer wichtigere Rolle, um Mitarbeitende auch nachhaltig zu motivieren und an den Arbeitgeber zu binden. Mit welchen Methoden förderst du die intrinsische Motivation deiner Mitarbeitenden?
„Für mich funktioniert das über das Übertragen von Verantwortung. Mitarbeitende fordern, aber nicht überfordern und ihnen durchaus etwas zutrauen. Jede*r bekommt einen Arbeitsbereich, für den er*sie verantwortlich ist und übernimmt hier auch mal die Führungsrolle innerhalb des Teams. Das gibt der*dem Einzelnen auch die Möglichkeit, sich selbst zu präsentieren und dadurch visibel zu werden. Das hat viel mit Wertschätzung zu tun. Das Gefühl, gebraucht zu werden und einen wichtigen Beitrag geleistet zu haben, ist meines Erachtens sehr motivierend.”
„Trainig on the Job“ ist ein weiteres Buzzword, das viele mit New Work verbinden. Damit sind verschiedene Formen und Möglichkeiten der Weiterbildung gemeint. Welche Möglichkeiten bietet Deloitte hier?
„Wir haben unglaublich viele Weiterbildungsmöglichkeiten, aber Training on the Job ist meines Erachtens eine der wichtigsten. Man kann zehn Schulungen machen, aber am Ende ist das Lernen durch Erfahrung das, was am stärksten hängen bleibt. Auch hier spielt die individuelle Förderung eine maßgebliche Rolle. Wir versuchen, Mitarbeitende immer so einzusetzen, dass sie das Beste aus sich herausholen können und auch neue Skills dazu lernen.
Darüber hinaus gibt es natürlich auch eine Vielzahl weiterer Entwicklungsangebote. Jede*r neue Mitarbeitende durchläuft zum Beispiel ein Learning Curriculum, das sowohl fachliche Kompetenzen als auch Soft Skills umfasst. Im Tagesgeschäft schauen wir uns an, was der*die Einzelne benötigt und passen Weiterbildungen dann gezielt darauf an.“
