„Wenn drei Frauen auf dem RTW sitzen, ist das ein Politikum“

Es ist ein sonniger Tag Anfang Juni in Berlin-Mitte. Magdalena Keltsch, Leiterin des Rettungsdienstes beim Arbeiter-Samariter-Bund (ASB) Berlin, begrüßt uns im vierten Stock der Zentrale am Köllnischen Park. Der Raum, in dem wir sitzen, ist groß und sehr hell. Was hier als zweistündiges Interview geplant ist, entwickelt sich zu einer Nahaufnahme, die auf die große politische Bühne gehört. 

Der ASB hilft seit 1888 dort, wo Unterstützung gebraucht wird – politisch und konfessionell unabhängig. Was das in der Praxis bedeutet, wissen unsere beiden Gesprächspartnerinnen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven: 

Magdalena „Maggie“ Keltsch leitet den ASB-Rettungsdienst in Berlin und trägt die Verantwortung für rund 180 Mitarbeitende. Als erfahrene Führungskraft denkt sie Abläufe neu und stößt wichtige Veränderungen an. 

Verena Frommer steht kurz vor ihrem Staatsexamen zur Notfallsanitäterin. Sie erlebt den harten Einsatzalltag hautnah und weiß aus eigener Erfahrung, was der Nachwuchs braucht, um die Liebe zu diesem Beruf nicht zu verlieren.

Im Interview analysieren die beiden Frauen die aktuelle Krise des Gesundheitssystems und erklären, warum der Rettungsdienst als eigenständige und zentrale Säule unserer medizinischen Versorgung anerkannt werden muss. Wie Schritte in diese Richtung aussehen können, zeigt sich beim ASB Berlin: Hier wird das Auswahlverfahren gezielt genutzt, um neben der körperlichen Eignung auch Resilienz- und Haltungsfragen zu stellen. Denn in einer Gesellschaft, die vor immer komplexeren sozialen Krisen steht, braucht es auf dem Rettungswagen zunehmend empathische Profis, die den veränderten Anforderungen des Berufsalltags gewachsen sind.

Ein Gespräch über Verantwortung, die gesellschaftlichen Dynamiken, die vom Rettungswagen aus besonders deutlich werden, und die Frage, wie moderner Rettungsdienst heute gelingt.

„Wir helfen hier und jetzt“, ist der Leitsatz des ASB. Wie lebt ihr diesen Satz in eurer täglichen Arbeit aus eurer ganz persönlichen Perspektive?

Verena: „Für mich bedeutet es ganz pragmatisch: Sobald der Alarm losgeht, die Situation genau so anzunehmen, wie sie ist. Wir begegnen Menschen in extremen Lebenslagen und versuchen, da mit einem positiven Bild ranzugehen. Das Schönste an unserem Beruf ist, dass wir die Situation eigentlich immer besser machen. Selbst wenn Schicksale nicht mehr abwendbar sind, sind wir in unserer 24/7-Bereitschaft da, um Leiden zu lindern.“

Maggie: „Für mich bedeutet das Helfen im Hier und Jetzt, die strategischen Rahmenbedingungen so zu schaffen, dass meine Kolleg*innen draußen gut arbeiten und helfen können. Ich nutze den Slogan aber auch aktiv in ersten Gesprächen mit Bewerber*innen. Da mache ich eine klare Ansage: Im Einsatzfall interessiert uns Diversität an der Stelle überhaupt nicht, weil wir jeder Person helfen. Im Nachgang – also im Alltag auf der Wache und im Unternehmen – interessiert es uns dafür aber extrem. Da leben und fördern wir Diversität aktiv.“

Verena: „Und neben der Arbeit mit den Patient*innen gibt es ja auch das Gefüge der Mitarbeitenden untereinander. Ich habe mit Maggie eine Chefin, die das tatsächlich vorlebt. In einem Ausbildungsberuf befindet man sich grundsätzlich in einer Machtstruktur. Beim ASB setzt man sich damit explizit auseinander. Die Unterstützung im Kollegium ist da. Wir sind alle nicht perfekt, aber der Wille, einen Schritt nach vorne zu gehen und Veränderungen zu bewirken, ist deutlich spürbar.“

Wie sah euer Weg in den Rettungsdienst aus, was hat euch angetrieben?

Verena: „Ich bin aktuell im dritten Ausbildungsjahr zur Notfallsanitäterin und starte in wenigen Wochen in die ersten Prüfungen des Staatsexamens. Meinen Weg ins Gesundheitssystem habe ich über ein FSJ auf einer Kinderstation gefunden. Danach habe ich berufsbegleitend die Rettungssanitäterinnen-Ausbildung gemacht und im pflegerischen Leasing gearbeitet. Mit dem Wunsch nach Veränderung habe ich meine Notfallsanitäterinnen-Ausbildung im Anschluss bei einem anderen Träger in einem anderen Bundesland begonnen. Dort bin ich auf eine Kultur gestoßen, die in meinen Augen sehr negativ geprägt war und in der Diskriminierung an der Tagesordnung war. Das hat mich tief getroffen und sehr unzufrieden gemacht. Für mich habe ich dann die Reißleine gezogen und bin zum ASB Berlin gewechselt und hier sehr glücklich.“

Maggie: „Auch ich habe ein FSJ im Rettungsdienst gemacht und bin dann den klassischen Weg gegangen: Ausbildung zur Rettungsassistentin – den Beruf gibt es so ja heute nicht mehr, er wurde glücklicherweise zur Notfallsanitäterin weiterentwickelt. Später habe ich Lehramt und Erwachsenenpädagogik studiert, zeitweise wollte ich den Rettungsdienst ganz verlassen. Mittlerweile bin ich aber seit acht Jahren wieder in Leitungspositionen in diesem Bereich unterwegs. Heute bin ich beim ASB Berlin als Leiterin Rettungsdienst für 180 Personen verantwortlich.“

Warum hattest du zwischendurch diese Zweifel, Maggie?

Maggie: „Der Rettungsdienst hat sehr schöne Seiten. Das eine ist das Team: Wenn man dort ein Zuhause findet, kann das ein Zuhause fürs Leben sein. Aber es ist eben auch ein Uniformberuf. Das liegt mir von meinem Charakter her eigentlich fern. 
Außerdem ist es ein Bereich, der massiv von Sparmaßnahmen betroffen ist. Weiterentwicklung endet oft genau dort, wo die Kostenträger nicht mehr zahlen wollen oder können. Als ich jung an die Sache herangegangen bin, war ich Feuer und Flamme, merkte aber schnell, wie starr die Strukturen waren. Erst jetzt, durch den Generationenwandel, bricht das langsam auf. 
Auch die Einführung des neuen Berufsbildes der Notfallsanitäterin war ein erheblicher Qualitätsfortschritt. Es geht nicht mehr nur stur um das medizinische ABC-Schema, sondern eben auch um Sozialkompetenzen.“

Verena, wie hast du die Ausbildungszeit erlebt? 

Verena: „Da kam vieles zusammen. Am Ende war es für mich ein Leiden über drei Jahre. Ich mache diesen Beruf, weil ich Notfallmedizin liebe und dafür brenne. Aber das System hat damals zwischenzeitlich dafür gesorgt, dass ich das Feuer für den Job verloren habe. Um es konkret zu machen: Ich habe mich im Unternehmen sehr klar gegen Rechtsextremismus positioniert. Ich stieß jedoch auf ein Kollegium, in dem diese rechten Haltungen teilweise geteilt wurden. Das führte zu struktureller Ausgrenzung.
Man sieht in diesem Beruf viel Leid. Wenn man kein Umfeld und System hat, das das auffängt, entwickeln viele Kolleg*innen nach langer Zeit im Dienst ein zutiefst negatives Menschenbild, vielleicht als eine Art Coping-Mechanismus. Das ist eine große Gefahr. Ein reflektiertes Kollegium kann dich resilienter machen. Ein toxisches Umfeld aber führt zu einem Teufelskreis, der sich nur noch schwer aufbrechen lässt.

Dazu kommt, dass ich ständig Kommentare über mein Äußeres bekommen habe. Gerade als Frau wird dir im Rettungsdienst permanent die fachliche Kompetenz oder auch der Verbleib im Beruf abgesprochen. Es wird dir suggeriert: ,Du bleibst ja eh nicht hier, du gehst doch bestimmt studieren.’ Anstatt Frauen zu bestärken und alles dafür zu tun, kompetente Kolleginnen zu halten, wird ihnen das Gefühl gegeben, am falschen Platz zu sein. Das internalisiert man irgendwann. Und es fehlt das Bewusstsein dafür, wie sehr solche Sprüche junge Auszubildende prägen.
Wir sehen ja den Trend, dass immer jüngere Menschen direkt nach der Schule oder dem FSJ mit 18 oder 19 Jahren in diese Ausbildung gehen. Sie werden mit gesellschaftlichen Konflikten und Erfahrungen konfrontiert, die man im Vertrieb oder im Studium niemals erlebt. Es ist die Pflicht des Arbeitgebers und des Kollegiums, das kritisch aufzufangen. Dieses Bewusstsein für die kritische Ausbildungsrolle ist in Deutschland an vielen Stellen noch defizitär.“

Maggie, sind die Punkte, die Verena hier anspricht, auch ganz zentrale Themen, die du als Führungskraft angehst?

Maggie: „Absolut, ja. Ich habe vier Jahre lang als Sozialleitung eine Geflüchtetenunterkunft mit 42 alleinstehenden jungen Männern geleitet und ich habe zehn Jahre aktiv im Rettungsdienst gearbeitet. Wenn ich subsumieren müsste, wo ich mehr Sexismus erlebt habe – unabhängig von der Zeitspanne –, dann war das mit meilenweitem Abstand der Rettungsdienst.

Natürlich versucht man das als Führungskraft von Anfang an mitzudenken und Reflexion einzufordern. Aber dafür braucht es eben auch Arbeitgeber, die das mitgehen. Bei früheren Arbeitgebern bin ich mit meiner Art, wie ich Diversität lebe und Kritik einfordere, sehr schnell an Grenzen gestoßen. Es macht einen gewaltigen Unterschied, beim ASB zu sein. Allein die Tatsache, dass wir hier sitzen und so offen darüber sprechen dürfen, spricht Bände. Das wäre an anderen Orten undenkbar gewesen.“

Blaulichtberufe gelten nach wie vor als Männerdomäne. Wie wirkt sich das auf den Arbeitsalltag aus?

Verena: „Es wirkt nach außen hin oft so, als wären wir schon viel weiter, aber die Statistiken sind ein Schock. Wenn man sich beispielsweise die historischen Strukturen der Feuerwehr, mit der der ASB sehr eng zusammenarbeitet, anschaut, sind die Zahlen erschreckend. Vor wenigen Wochen wurde der neue Feuerwehrbericht veröffentlicht: Die Berliner Feuerwehr hat im aktiven Einsatzdienst gerade einmal 13 Frauen unter 25 Jahren. Dreizehn bei mehreren tausend Mitarbeitenden! In keiner Altersstufe gibt es im aktiven Einsatzdienst eine dreistellige Frauenzahl.“

Maggie: „In ganz Berlin wurde 2024 die erste Frau zur Wachleiterin ernannt. Beim ASB in Berlin haben wir seit 2022 die erste Frau als Wachleiterin eingesetzt. Derzeit sind drei von neun Wachleiter*innen weiblich…“

Verena: „Im Alltag nehme ich wahr, dass sich der Ton sofort ändert, wenn man als Frau mit am Tisch sitzt. Wenn man dann mal nachfragt: ,Wie war das denn jetzt bitte gemeint?’, kommt oft ein: ,Oh Entschuldigung, ich habe vergessen, dass eine Frau im Raum ist.’
Genau so verhält es sich mit den körperlichen Fähigkeiten. Dieses lieb gemeinte ,Komm, ich nehm deinen Rucksack, ich trag das für dich' ist sehr zweischneidig. Ich mache den Beruf, weil ich körperlich dazu in der Lage bin. Das ist die Grundvoraussetzung. Wenn man mir das abnimmt, spricht man mir ein Stück weit meine Fähigkeit ab. Und von Patient*innenseite kommen Sprüche wie: ,Oh Gott, jetzt kommen zwei Mädels zum Tragen. Passt auf, dass euch der Uterus nicht raus fällt. Dann könnt ihr nicht mehr schwanger werden.' Das ist keine erfundene Geschichte, das passiert wirklich.

Wenn drei Männer auf dem RTW sitzen, hinterfragt das niemand. Wenn da drei Frauen kommen, ist es ein Politikum. Entweder spricht niemand mit mir oder man hält mich für die Ärztin. Dass Frauen diesen Beruf im Rettungsdienst hauptberuflich machen, existiert im gesamtgesellschaftlichen Bild kaum. Wenn man Kinder bittet, jemanden im Rettungsdienst zu zeichnen, malen sie mit großer Wahrscheinlichkeit einen Mann.“

Eine Rettungssanitäterin forderte in einem Podcast, dass jeder Rettungswagen verpflichtend mit gemischten Teams besetzt sein müsste – gerade bei Einsätzen wie häuslicher oder sexualisierter Gewalt gegen Frauen, um Barrieren abzubauen. Was denkt ihr darüber?

Maggie: „Das ist eine wunderbare Idealvorstellung, aber meilenweit von der Realität entfernt. Ich habe schlicht nicht die personellen Ressourcen, um das umzusetzen. Wir haben keine 50/50-Quote im Bewerbungsverfahren. Der überwiegende Teil der Bewerbungen ist nach wie vor männlich. Wir kämpfen mit Fachkräftemangel und unbesetzten Stellen. Ich kann mir oft gar nicht aussuchen, ob ich eine Frau oder einen Mann einstelle.
Gleichzeitig möchte ich aber eine Lanze brechen für die vielen männlichen Kollegen, die extrem sensibel und empathisch agieren. Vielen von ihnen tut es leid, wenn sie zu einem Fall von häuslicher Gewalt gerufen werden und keine Kollegin dabei haben, um dem weiblichen Opfer die Behandlung zu erleichtern. Sie versuchen dann, extra Wege zu gehen, um der Situation gerecht zu werden. Eine verpflichtende gemischte Besetzung ist aktuell komplett unrealistisch.“

Wie könnte man den Beruf für Frauen attraktiver machen?

Maggie: „Ich sehe keine objektiven körperlichen Barrieren. Selbst das Thema Schichtdienst wird von vielen Müttern im Kollegium eher als Vorteil wahrgenommen, weil es ihnen durch die freien Tage unter der Woche eine gewisse Flexibilität bei der Kinderbetreuung ermöglicht. Am Ende gilt: Je mehr Frauen diesen Beruf ergreifen, desto sichtbarer wird er in der Mehrheitsgesellschaft und desto vorstellbarer wird es für die nächste Generation.“

Verena: „Ich stimme dir zu, dass auf objektiver Ebene keine Barrieren existieren. Aber wir bauen sie uns künstlich auf – durch veraltete Kulturen, patriarchale Führungsstrukturen und Einstellungsverfahren. Ich habe mir damals mit 18 bewusst gesagt: Ich gehe für meine Ausbildung nicht zu einer Feuerwehr. Ich wusste, dass das riesige, sehr konservative Organisationen sind, in denen der Weg zu echter Gleichberechtigung noch verdammt lang ist.
Ich wollte zu einer Hilfsorganisation wie dem ASB, weil ich den alleinigen Fokus auf einen sozialen Beruf und Notfallmedizin wollte. Aber man braucht eben auch das nötige Empowerment und Frauen, die bereit sind, eine Vorreiterrolle einzunehmen. Ich habe das durchgezogen und bin super glücklich mit der Entscheidung. Aus den Rückschlägen ziehe ich die Kraft, das weiterzutragen.“

Wo siehst du hier die größten Hebel für Veränderungen?  

Verena: „Es geht darum, im Change Management eines Unternehmens Weichen zu stellen. Wenn Maggie die Wahl hat, wen sie zur Praxisanleitung oder für Dozenturen qualifiziert, kann sie gezielt Frauen in Vorbildfunktionen bringen – sofern der Bewerbungsmarkt es hergibt. Wir müssen Mentorship-Strukturen etablieren. 
Ich bin abseits meines Berufs in einem fachlichen Kontext Teil eines Netzwerks von über 100 Frauen in der Notfallmedizin über die AG Frauen der DGINA (Deutsche Gesellschaft für Notfallmedizin e.V.). Wir adressieren explizit Female Empowerment und kämpfen beispielsweise für Speaker*innenquoten auf Fachkongressen. Es kann nicht sein, dass fast alle medizinischen Fachgesellschaften in Deutschland von Männern geleitet werden. Sogar die Deutsche Gesellschaft für Gynäkologie und Geburtshilfe (DGGG e.V.), wo über 80 Prozent Frauen ärztlich tätig sind, hat einen Mann als Chef! Da muss man sich doch fragen: Wo gehen die Frauen auf dem Karriereweg verloren?“

Maggie, du bist trotz Gegenwind und der beschriebenen Strukturen in verschiedene Führungspositionen gekommen. Musstest du dich rückblickend stärker beweisen als Männer?

Maggie: „Ja, definitiv. Generell gibt es im Rettungsdienst aufgrund der flachen Organisationsstrukturen sehr wenige Aufstiegschancen. Nach oben hin wird die Luft extrem dünn. Ich wäre damals vermutlich nicht in diese Führungsrolle gekommen, wenn ich nicht einen männlichen Kollegen gehabt hätte, der mich unterstützt hat. Im Nachhinein muss ich sagen: Als Frau verspürt man permanent den Druck, mindestens doppelt so viel, doppelt so schnell und doppelt so gut zu leisten wie ein Mann, um ernst genommen zu werden.
Das Absurde ist: Viele sexistische Mechanismen habe ich damals gar nicht als solche erkannt. Ich dachte zum Beispiel, es sei ein riesiges Lob für meine soziale Kompetenz, wenn es hieß: ,Maggie, führ du mal das schwierige Gespräch, das kannst du besser.’ Heute weiß ich: Damit haben sich Männer schlicht aus einer unangenehmen Verantwortung gezogen, die eigentlich ihre gewesen wäre. Diese Erkenntnis hat bei mir lange gedauert, weil ich einfach zu sehr damit beschäftigt war, zu performen und irgendwie ernst genommen zu werden.“

In Uniformberufen gibt es das Phänomen, dass sich junge Frauen extrem anpassen und sogar männliche Verhaltensweisen kopieren, um dazuzugehören.

Maggie: „Meine Eltern haben die Hände über dem Kopf zusammengeschlagen, als ich am Anfang meiner Rettungsdienstzeit nach Hause kam und angefangen habe zu reden. Sie haben mich empathisch, wertschätzend und hilfsbereit erzogen – und ich kam nach dem Dienst nach Hause und habe zutiefst verächtlich darüber gesprochen, wenn ich den ganzen Tag nur ,niedrig prioritäre Einsätze’ gefahren bin. Es war ein Albtraum für mich, weil ich doch die coole Superheldin sein und Leben retten wollte. Es ist definitiv eine Überlebensstrategie in Uniformberufen, dass Frauen sich eher männliche, unempathische Eigenschaften aneignen oder die Ellenbogen ausfahren, um im System weiterzukommen.“

Oder sie schweigen und wehren sich nicht aus Angst vor Konsequenzen?

Maggie: „Das Thema ,Sich-Wehren’ ist komplex. Manchmal ist es strategisch effizienter, den Mund nicht aufzumachen. Wenn ich heute in Sitzungen die einzige Frau am Tisch bin, denke ich mir nicht selten: ,Muss jetzt wirklich jeder Mann noch mal mit eigenen Worten das wiederholen, was sein Vorredner gesagt hat, nur um auch etwas gesagt zu haben?’ Da gendere ich ganz bewusst nicht – das ist ein zutiefst männliches Muster. Wenn du als Frau in solchen Runden permanent widersprichst, läufst du Gefahr, beim nächsten Mal gar nicht mehr angehört zu werden.“

Verena: „Das ist sehr ambivalent. Oft sitzt man in einer Runde auf der Wache und eine Äußerung fällt, die zutiefst sexistisch ist. Du weißt ganz genau, wer dir da gegenübersitzt: Ein älterer Kollege, bei dem diese Haltung so tief internalisiert ist, dass eine Diskussion diese Meinung im Leben nicht mehr ändern wird. Wenn ich dann als ,kleine’ weibliche Auszubildende den Finger hebe, sehen die mich nicht als kompetentes, vollwertiges Teammitglied. Da kommt dann nur ein: ‚Hab dich nicht so, sei du erst mal ein paar Jahre im Beruf.‘
Man darf nicht vergessen: In einer 12-Stunden-Schicht bist du mit einem Kollegen auf dem Rettungswagen komplett allein. Du befindest dich in einem Abhängigkeitsverhältnis. Die Person soll dir was beibringen, dein Ausbildungserfolg hängt von ihrem Wohlwollen ab. In den ersten zwei Jahren sitzt du als Azubi hinten im Wagen, während sich vorne zwei Kollegen unterhalten und du gar nicht mitkriegst, was gesprochen wird. Das ist eine massive Drucksituation in einer Lebensphase, in der die eigene Persönlichkeitsentwicklung ohnehin noch voller Unsicherheiten ist. Du bist dem etablierten Kollegium sozial komplett ausgeliefert. 

Beim ASB haben wir das Glück, dass wir Menschen in der Ausbildungsleitung und Führung haben, denen das Thema wichtig ist. Maggie hat mir das auch in meinem Übernahmegespräch sehr klar gespiegelt. Aber im deutschlandweiten Vergleich ist das nicht der Standard.“

Müsste man dann nicht erst recht geschützte Räume schaffen, in denen Männer und Frauen gemeinsam genau diese Dynamiken besprechen?

Maggie: „Klar müsste man das. Aber wir reden hier von einem Beruf, der an und für sich schon extrem belastend ist, körperlich wie psychisch. Dazu kommen die harten Schichtzeiten. Wenn ich dann als Chefin um die Ecke komme und sage: ,Hey Leute, in eurer Freizeit machen wir jetzt einen verpflichtenden Gesprächskreis über Sexismus’, bricht die nächste Krise aus.
Hinzu kommt: Damit so ein Austausch funktioniert, müsste zumindest die Einsicht da sein, dass überhaupt etwas schief läuft. Und das sehe ich nicht flächendeckend. Es gibt einen Generationenwandel und einzelne tolle, auch ältere Kollegen, die bereit dazu sind. Aber bei vielen herrscht eine tiefsitzende Angst vor Ressentiments oder davor, dass ihnen etwas weggenommen wird. Das ist ein unheimlich langer Kampf gegen Windmühlen. Diese Haltung – ,Ich habe hier vielleicht einen Fehler gemacht und möchte lernen, wie es besser geht’ – ist in Uniformberufen historisch kaum anzutreffen.“

Die gesellschaftlichen Debatten der letzten Monate rund um die Epstein Files, Pelicot oder Collien Fernandes zeigen eine klare „Es reicht“-Haltung. Kann man diesen Rückenwind nutzen, um zu zeigen, dass strukturelle Veränderungen nur Vorteile für die Organisation haben?

Verena: „Das Problem ist, wo diese Diskurse geführt werden. Wenn wir zu solchen Räumen einladen, kommen genau die Menschen nicht, die es am meisten bräuchten. Das sehe ich auf Kongressen und Fortbildungen. Wenn es eine große Session zur Klinikführung aus der Perspektive von Chefärzt*innen gibt, ist der überwiegende Teil des Publikums weiblich. Die Männer in den absoluten Machtpositionen sitzen derweil in den harten medizinischen Fachvorträgen oder führen die wichtigen Gespräche im Hinterzimmer.
Was wir im Rettungsdienst brauchen, ist der alltägliche Hinweis im Einsatz. Wenn mein Notfallsanitäter auf dem Auto einen sexistischen Spruch reißt, wünsche ich mir, dass der Rettungssanitäter neben ihm sagt: ,Du, ganz ehrlich, der Kommentar gerade war super sexistisch.’ Das muss man gar nicht stundenlang ausdiskutieren, aber es braucht eine Kultur des Spiegelns. Es muss okay sein, kurz verletzt oder angegriffen zu sein, ohne dass danach das gesamte Arbeitsverhältnis überschattet ist.
Die Notfallmedizin lebt auf der Sachebene von einer positiven Fehler- bzw. Sicherheitskultur – wir besprechen nach jedem Einsatz akribisch, ob der medizinische Ton getroffen wurde oder ob jeder Handgriff saß. Aber das auf die persönliche, individuelle Ebene zu übertragen, erfordert harte innere Haltungsarbeit. Da müssen wir ansetzen und uns auch Initiativen von männlichen Kollegen wünschen, die endlich Rückgrat zeigen.“

Der Rettungsdienst kämpft ja darüber hinaus auch mit einem kollabierenden System. Was muss sich hier politisch ändern?

Maggie: „Das Thema der persönlichen und sozialen Kompetenzen muss endlich Einzug in die flächendeckenden Finanzierungsverhandlungen mit den Krankenkassen finden, sodass Verhandlungspartner keine Chance mehr haben, das abzulehnen. Und wir brauchen schlichtweg mehr Personal. Das ist auch eine Forderung an die Träger und die Politik. In Berlin sehen wir bei der Feuerwehr zwar gerade ein kleines Pflänzlein des Umdenkens wachsen…“

Verena: „… das ist wie weißer Spargel, der es mangels Sonnenlicht noch nicht geschafft hat, grün zu werden (lacht). Spaß beiseite, es wird bei der Organisation von Strukturen schlicht nicht permanent mitgedacht. Wir müssen weg davon, Personal nur nach körperlicher Eignung und Sporttests einzustellen. Wir müssen im Auswahlverfahren Haltungsfragen stellen. Das haben wir beim ASB beim letzten Mal gemacht und die charakterlichen Einblicke waren extrem aufschlussreich. Das kostet in der Durchführung massig Ressourcen und Planung, aber es zahlt sich langfristig aus.
Der Anspruch an unseren Beruf hat sich komplett verändert. Wir fahren nicht mehr jeden Tag nur das schwere Polytrauma, die Reanimation oder den Schlaganfall. Ein riesiger Teil unserer Arbeit ist akute Sozialnot, Beratung, Steuerung und Haltung. Wir müssen Menschen in den Beruf schicken, die die Resilienz haben, mit einem dysfunktionalen System umzugehen, ohne daran kaputtzugehen.

Dazu gehört für mich auch eine verpflichtende Supervision. In jeder Psychiatrie sind wöchentliche Teambesprechungen Standard, weil man um die psychische Belastung weiß. Im Rettungsdienst ist eine flächendeckende, verpflichtende Nachsorge nach schweren Einsätzen, wie etwa einer Kinderreanimation, in Deutschland immer noch nicht selbstverständlich. Und es betrifft ja nicht nur die großen Schock-Einsätze. Was ist mit der dementen Oma, die meiner eigenen Großmutter ähnlich sieht, die mir persönlich total nahegeht? Es gibt keinen sicheren, bezahlten Rahmen, um das aufzufangen. Wenn Supervision stattfindet, müssen die Kolleg*innen das oft in ihrer Freizeit tun – in einem ohnehin überlasteten Schichtsystem. Und das führt dazu, dass genau die Leute das Angebot annehmen, die es ohnehin am wenigsten bräuchten, während die anderen durchs Raster fallen. Die Politik agiert hier im Zuge der aktuellen Notfallreform viel zu zögerlich, zum Teil auch weil mächtige Lobby- und Finanzinteressen dahinterstehen.“

Liegt das Problem nicht auch an einer mangelnden Gesundheitskompetenz der Bevölkerung? Viele Menschen rufen die 112, weil sie schlicht nicht wissen, wo sie sonst hin sollen.

Maggie: „Absolut. Es steht und fällt mit der Frage: Wofür will eine Gesellschaft Geld ausgeben? Wir haben in Deutschland noch nicht einmal flächendeckend Erste-Hilfe-Unterricht an Schulen. Einige Bundesländer machen sich langsam auf den Weg, aber es ist kein Standard. Kinder müssen von klein auf lernen, wann man die 112 ruft und wie man sofort hilft. Von einer Laien-Reanimation hängt nachweislich das Überleben der Patient*innen ab. Bei den aktuellen gesamtpolitischen Entwicklungen habe ich ehrlich gesagt Angst, dass wir gerade wieder einen Salto rückwärts machen und progressive Entwicklungen der letzten 20 Jahre in den nächsten Jahren wieder eingerissen werden.“

Verena: „Die Frage ist aber auch: Wer definiert eigentlich, was ein Notfall ist? Natürlich müssen wir die Gesundheitskompetenz fördern. Aber wenn man sich heute ein Schaubild unseres Gesundheitssystems anschaut, versteht das selbst das Fachpersonal nicht mehr. Wie können wir das von einem normalen Bürger in einer Paniksituation erwarten? Wenn sich ein akuter Schnupfen für eine Person im Moment wie lebensbedrohliche Atemnot anfühlt, dann ist das ihre subjektive Realität.
Der politische Diskurs pauschalisiert das viel zu oft als ,Missbrauch des Rettungsdienstes’. Das ist gefährlich. Die ambulante Versorgung, die hausärztliche Versorgung und die Kassenärztlichen Vereinigungen brechen gerade parallel ein. Wir schicken Menschen permanent in irgendwelche Zuständigkeitsbereiche und alle Sektoren sagen: ,Wir sind nicht zuständig.’ Wir haben schlicht keine flächendeckenden Instrumente, um Menschen effizient, sicher und sektorenübergreifend digital zu vermitteln.“

Maggie: „In einer Traumwelt gäbe es genau eine einzige Nummer für alles. Egal ob Gasunfall, soziale Krise oder medizinischer Notfall: Ich rufe dort an und eine hochkompetente Person am Telefon leitet mich exakt dorthin weiter, wo ich hingehöre. Das sollte im 21. Jahrhundert eigentlich nicht so schwer sein. Die Berliner Feuerwehr erprobt gerade in einem Pilotprojekt das ,Sozialmedizinische Akut-Team’: Da sitzen ein*e Notfallsanitäter*in und ein*e Sozialarbeiter*in gemeinsam auf einem Auto und fahren gezielt die Orte an, an denen es soziale Krisen gibt. Das ist genial. Das braucht die Realität! Wir brauchen die Verschränkung von Gesundheit, Sozialem und Bildung.“

Verena: „Wir müssen auch über Intersektionalität und Integration sprechen. Wenn sich Leute darüber aufregen, dass Menschen mit Migrationsgeschichte angeblich ,missbräuchlich’ den Rettungsdienst rufen: Wer hat den betroffenen Personen jemals erklärt, wie das deutsche Gesundheitssystem funktioniert? Wenn jemand kein soziales Umfeld hat und nicht weiß, dass man für manche Medikamente ein Rezept braucht, ruft er in der Not die 112. Uns wird oft die Frage gestellt, ob wir nicht einfach ein Antibiotikum dalassen können – weil die Menschen nicht wissen, dass man das in Deutschland nicht einfach so in der Apotheke kaufen kann.

Wie soll ein Mensch, der kein Deutsch spricht, heutzutage eine Hausarztpraxis mit freien Kapazitäten finden? Soll der sich über eine komplizierte Online-Webseite der Terminservicestelle der Krankenkassen klicken? Wir haben kein international barrierefreies Angebot. Wir denken da als Gesellschaft viel zu egoistisch. In Berlin-Neukölln gibt es großartige, oft spendenfinanzierte Gesundheitszentren der Kommunen, die auch Menschen ohne Krankenversicherung oder Aufenthaltstitel versorgen. Das ist echte Gewalt- und Krisenprävention. Wir müssen diese Menschen mitnehmen. Das ist sowohl politische als auch individuelle Verantwortung.“

Du beschreibst es: Als Rettungskräfte kommt ihr an Orte, die den meisten Menschen verschlossen bleiben. Was macht dieser tiefe Einblick in die Gesellschaft mit eurem Blick auf das System?

Verena: „Ich finde, der Rettungsdienst und die gesamte Notfallmedizin müssten die am meisten politisierten Berufe überhaupt sein. Wir sehen jede gesellschaftliche Schicht in dem Moment, in dem sie sich selbst nicht mehr helfen kann. Wir sehen das eiskalte Versagen des Systems: die bittere Obdachlosigkeit, die Drogenabhängigkeit, den Kindesmissbrauch, die häusliche Gewalt, aber parallel dazu auch den massivsten Reichtum. Und das kommt in der Politik nicht an.
Wir Rettungskräfte sind Menschen, die gelernt haben, unter extremem Stress in Sekundenschnelle harte Entscheidungen zu treffen, Lösungen mit minimalen Informationen zu improvisieren und kommunikativ mit jedem erdenklichen Menschentypen umzugehen. Das ist doch die absolut perfekte Charakterschule für die Politik! Ein Jura- oder BWL-Studium bietet das in dieser Form nicht. Ich würde mir wünschen, dass viel mehr Menschen aus der Notfallmedizin in politischen Machtpositionen sitzen, weil sie die ungefilterte Realität dieses Landes kennen.“

Maggie: „Das unterschreibe ich komplett. Aber das Problem ist, dass unsere Gesellschaft im 21. Jahrhundert die Menschen zu purem Individualismus erzieht – vielleicht auch gesteuert durch patriarchale Strukturen. Jeder muss heute für sich selbst performen, erfolgreich sein und sich bis an die Zähne mit Versicherungen zuklatschen. Das ist in keiner anderen Kultur so ausgeprägt wie in der deutschen. Wir müssen wieder weg von diesem Ellenbogendenken und hin zu einer solidarischen Gemeinschaft, die kollektiv Verantwortung übernimmt.
Und solange sich eine Frau in einer Führungsposition dreimal überlegen muss, ob sie es sich beruflich überhaupt erlauben kann, krank zu werden, weil ihr sonst sofort ein männlicher Kollege ,die Butter vom Brot nimmt’, solange wir uns permanent nur um uns selbst zentrieren müssen, um im System zu überleben, kommen wir aus dieser Schleife nicht heraus. Deshalb ist soziale Arbeit an den richtigen Stellen und mit der richtigen Haltung das Fundament für alles.“

Was macht der ASB jetzt konkret gut, sodass ihr das Gefühl habt, auf dem richtigen Weg zu sein?

Verena: „Der Fisch stinkt vom Kopf her – oder er glänzt eben von dort. Es hängt an der Führung und am Rückgrat. Maggie und die Kultur, die sie hier lebt, ermöglichen es überhaupt erst, dass sich die Spirale in die richtige Richtung dreht. Auch unsere Ausbildungsabteilung arbeitet mit unfassbar viel Herzblut, Aufopferung und Gesprächsbereitschaft. Es werden nachhaltige Strukturen geschaffen.
Mir wurde im Rahmen meiner Arbeitszeit ermöglicht, für drei Wochen in Schweden zu hospitieren und wir fahren jedes Jahr für einen internationalen Austausch nach Wien. Wenn man Ausbildung so gestaltet, dass Menschen Wertschätzung erfahren, dann bleiben sie auch im Unternehmen. Sie tragen dieses positive Gefühl weiter in die nächsten Generationen, bis wir irgendwann eine kritische Masse auf den Wachen erreichen, die das System von innen heraus verändert.“

Maggie: „Aber es sind genau diese nachkommenden Generationen wie deine, die mir die Hoffnung zurückgeben. Ihr geht mit einer völlig anderen, progressiven Haltung an diesen Beruf heran und zeigt mir, dass sich der ganze Kampf lohnt. Was wir als Führung am meisten brauchen, ist die Ressource Zeit. Kommunikation ist kräftezehrend. Barrieren in den Köpfen baut man nicht per Dekret ab, sondern im beharrlichen Zwiegespräch im Kleinen.
Beim ASB haben wir einen Raum geschaffen, in dem Diskriminierung unerwünscht ist und Konsequenzen hat. Man hätte mich als offene, feministische Person mit meiner Haltung, aus der ich im Bewerbungsgespräch nie einen Hehl gemacht habe, bei anderen Hilfsorganisationen wohl eher mit Stirnrunzeln abgewiesen. Der ASB hat mich ganz bewusst an diese Spitze gesetzt und unterstützt meine Ideen. Hier gilt das Credo: ,Probier es aus. Wenn es schiefgeht, biegen wir das gemeinsam wieder gerade.’ Zudem kämpft der ASB im engen Austausch mit der Senatsverwaltung politisch dafür, dass Erste Hilfe endlich Pflichtfach an Schulen wird.“

Verena: „Beim ASB wird durch die Führung klar signalisiert: Kante zeigen und Haltung haben ist ausdrücklich willkommen. Wir wollen keine Leute, die einfach nur stumm mitschwimmen, um sich aus der Verantwortung zu stehlen. Dass eigene Diskriminierungs- oder Sexismuserfahrungen hier offen thematisiert werden können und auf ein echtes, offenes Ohr bei den Vorgesetzten treffen – das ist die Kultur, die wir brauchen.“

Wenn ihr die Strukturen mit einem Fingerschnippen verändern könntet – was wäre eure wichtigste Sofortmaßnahme?

Maggie: „Ich würde den Rettungsdienst sofort bundesweit einheitlich strukturieren und die kommunale Kleinstaaterei abschaffen. Das gäbe uns eine gewaltige politische Schlagkraft. Und dann würde ich in den Bewerbungsverfahren verpflichtende, rechtlich feste Standards einführen, um die demokratische und menschenfreundliche Haltung von Bewerber*innen abzuklopfen. Wir müssen im Keim ersticken, dass Menschen mit einer verinnerlichten, gruppenbezogenen Menschenfeindlichkeit in diesen sensiblen Beruf drängen. Wenn das bundesweiter Standard wäre, müsste man sich als Führungskraft im Auswahlgespräch auch nicht mehr in rechtlichen Grauzonen bewegen oder Angst vor Ärger mit der Personalabteilung haben. Das würde das Berufsbild massiv professionalisieren und aufwerten.“

Verena: „Ich stimme absolut zu. Und als zweite Maßnahme würde ich den Rettungsdienst endlich als das definieren, was er ist: Eine eigenständige, elementare, akademische und medizinische Versorgungsstruktur – kein Nebenschauspielplatz innerhalb von Feuerwehren oder Innenministerien. 
Insgesamt verdient die gesamte Notfallmedizin in Deutschland die Anerkennung als eigene Fachlichkeit. Deutschland ist eines von nur 3 europäischen Ländern ohne eigenständige universitäre Fachlichkeit für Notfallmedizin. 
Daraus ergibt sich, dass kaum Forschung in der Notfallmedizin stattfindet, und es auch keine adäquaten Anerkennungsverfahren und Entwicklungsmöglichkeiten gibt. Im ärztlichen Bereich gilt beispielsweise eine internationale Fachkraft, die im Ausland eine sechsjährige, hochkarätige Facharztausbildung für Notfallmedizin absolviert hat, in Deutschland bürokratisch als Anfänger und muss die Facharztausbildung von vorne anfangen. Das ist ein Armutszeugnis.

Um in Deutschland außerklinisch, also im Notarzteinsatzdienst, als Ärztin tätig zu sein, reicht es im Kontrast dazu, nach zwei Jahren Berufserfahrung einen 80-Stunden-Kurs und in den meisten Bundesländern eine Hospitation bei 50 Einsätzen zu absolvieren. Qualitätssicherung gibt es in aller Regel keine. Das ist nicht zu verantworten. Speziell auch angesichts der sich immer weiter entwickelnden Profession von uns Notfallsanitäter*innen. Hier müssen wir gemeinsam und interprofessionell Veränderung schaffen.
Es darf in einem reichen Land wie Deutschland nicht davon abhängen, in welchem Bundesland ich kollabiere, ob ich meinen Herzstillstand überlebe oder nicht, weil die Strukturen so unterschiedlich sind. Das ist in meinen Augen zutiefst grundrechtswidrig und verletzt das Gleichheitsgebot. Wir brauchen bundeseinheitliche Strukturen, eine akademische Aufhängung und eine gelebte Clinical Governance – das wäre der Schlüssel für eine echte Kehrtwende.“