Katharina Urbanek: „Das Wichtigste ist zu verstehen, welche neue Idee wirklich Potenzial hat“
Kund*in
MAN
Autor*in
EDITION F studio
Gesponsert
Welche Tools helfen, um innovative Ideen zu entwickeln und wie kann man herausfinden, welche dieser Ideen dann auch wirklich Potenzial haben? Dazu haben wir mit Katharina Urbanek gesprochen, die als Beraterin für den MAN-Konzern arbeitet.
Neue Ideen setzen ein stetes Lernen voraus
Um Unternehmen wirklich zukunftsfähig zu machen, braucht es innovative Ideen und auch den Mut dazu, herrschende (unternehmenskulturelle) Strukturen neu zu denken. Katharina Urbanek beschäftigt sich als Beraterin bei MAN damit, wie Ideen im digitalen Bereich enstehen und dann auch umgesetzt werden können.
Was ihr dabei hilft, nicht betriebsblind zu werden, die Bedürnisse der Kunden wirklich zu verstehen und warum starre hierarchische Strukturen auch in großen Unternehmen nicht immer sinnvoll sind, das hat sie uns im Interview erzählt.
Als Beraterin entwickelst du Ideen für MAN, vor allem im digitalen Bereich. Gerade im digitalen Bereich hat man das Gefühl, dass es inzwischen alles schon gibt. Wie schafft man es, auf Dauer immer wieder innovative Ideen zu haben?
„Man darf einfach nicht betriebsblind werden! Es ist wichtig, sich immer wieder neue Anregungen zu holen und das kann auf verschiedene Weisen passieren. Wir hatten zum Beispiel letztes Jahr ein Projekt, in dem wir digitale Innovationen für das Kerngeschäft der MAN und darüber hinaus vorangetrieben haben. Für dieses Projekt ist ein interdisziplinäres Team zusammengestellt worden, in dem frei von Hierarchiezwängen das Wissen und die Erfahrung jedes einzelnen Teammitglieds das Ergebnis bereichert haben.
Zusätzlich haben wir uns sowohl mit MAN-internen aber auch externen Experten wie zum Beispiel Trendforschern ausgetauscht, um fundierten Input zu erhalten und den Erfahrungsschatz von langjährigen Spezialisten einzubringen. Am wichtigsten waren aus meiner Sicht die ethnografischen Interviews mit unseren Kunden. Zum Abschluss sind wir gemeinsam mit dem Vorstand in die USA gereist, um uns von der Startup-Szene des Silicon Valleys inspirieren zu lassen.“
Gibt es in deiner Arbeit ein „Tool“ oder eine bestimmte Arbeitsweise, die erfahrungsgemäß hilft, neue Ideen und Sichtweisen zu bekommen?
„Die ethnografischen Interviews haben mir bisher am meisten geholfen. Das sind qualitative Interviews, die Einblicke in den Alltag eines Kunden und dessen Bedürfnisse und Gewohnheiten geben sollen. Sie finden in der Regel im natürlichen Umfeld des Interviewpartners statt, so dass auch gesprächsbegleitende Beobachtungen gemacht werden können, durch die man häufig Verbesserungspotentiale erkennt, denen sich der Interviewpartner oftmals noch gar nicht bewusst ist. Darüber hinaus gibt es aber auch weitere Arbeitsweisen und Tools, die bei der Ideenfindung helfen. Bei MAN nimmt die Anzahl agiler Projekte stetig zu.
Diese Umstellung der Arbeitsweise ist sowohl mit einer Änderung des Vorgehens als auch mit einem kulturellen Wandel verbunden. Unterstützt wird dies mit einem umfangreichen Schulungsangebot zu agilen Arbeitsmethoden. Hierbei kann man sich zum agilen Projektmanagement generell oder in speziellen agilen Methoden ausbilden lassen. Scrum ist beispielsweise eine Methode, derer wir uns häufig bedienen. Sie wurde ursprünglich hauptsächlich in der agilen Softwareentwicklung genutzt, wird aber unabhängig davon auch immer mehr im Rahmen des Projektmanagements eingesetzt. Für die Ideenfindung kann man sich außerdem zum Design Thinking schulen lassen. Am Ende einer Design Thinking Schulung weiß man, wie ein Designer denkt und handelt und wie man diese Art des Arbeitens in die tägliche Projektarbeit sinnvoll integrieren kann. Man sieht, es tut sich viel bei MAN, um immer am Puls der Zeit zu bleiben!“
Wie entscheidet man, welche Ideen es überhaupt wert sind, weiter verfolgt zu werden?
„Meist stehen zu Beginn einer Ideenfindung sehr viele Ideen. Die Herausforderung besteht dann darin, die Aussichtsreichsten herauszufiltern.
Wir hatten in dem bereits erwähnten Projekt zu Beginn rund 480 Ideen, von denen wir dann im weiteren Verlauf über verschiedene Sprints sechs Ideen priorisiert haben. Zu jedem Sprint wurde die Idee mit zusätzlichen Inhalten angereichert, wodurch immer verschiedene Aspekte der Idee hinterfragt wurden. Zum Beispiel ging es beim ersten Sprint hauptsächlich darum, wie groß der Mehrwert der jeweiligen Idee für den Kunden ist. Im letzten Sprint wurde überprüft, ob die Umsetzung der Idee für unser Unternehmen auch finanziell rentabel ist. In diesen Sprints haben wir ebenfalls nicht ausschließlich auf unsere interne Expertise gebaut, sondern externe Expertenmeinungen hinzugezogen und mit deren Unterstützung die Ideen auf ihre Machbarkeit geprüft. Außerdem gab es regelmäßige Sessions mit dem Management, in denen die Ideen unter anderem auf ihren Wertbeitrag zu unserer Unternehmensstrategie geprüft wurden. Aber auch hier ist der wichtigste Counterpart wieder der Kunde. Wir haben unsere Kunden so früh wie möglich in den Entwicklungsprozess mit einbezogen, um zu erfahren, welche Aspekte sie an einer Idee priorisieren und welche nicht.“
Kommt es auch vor, dass du für einen bestimmten Prozess eine neue digitale Lösung entwickeln willst, dann aber schlussendlich etwas was Anderes dabei herauskommt?
„Natürlich gibt es auch Prozesse, in denen der persönliche Kontakt besonders wichtig ist. Zu Beginn eines Projekts nimmt man immer den aktuellen Prozess auf und identifiziert in diesem die Schwachstellen und Optimierungspotentiale. Bei der Aufnahme eines kompletten Lebenszyklus des Kunden haben wir beispielsweise festgestellt, dass der Kunde in bestimmten Prozessphasen nicht auf einen persönlichen Ansprechpartner verzichten will. So erwartet der Kunde bei der Übergabe eines komplexen Produktes wie einem Lkw einen persönlichen und kompetenten Ansprechpartner, der das Fahrzeug im Detail erklären kann und für Rückfragen zur Verfügung steht. Daher überprüfen wir vor allem in Prozessen, in denen viel Potential für individuelle Abstimmungen gegeben ist, ob die Akzeptanz für eine ausschließlich digitale Lösung vorhanden ist. Gegebenenfalls denken wir auch über eine Kombination aus einer digitalen Lösung und einem persönlichen Ansprechpartner nach.“
Prozessoptimierung hört sich ja immer ein bisschen nach „Maschine ersetzt Mensch“ an. Kann man das heute überhaupt noch so sagen?
„Grundsätzlich kann man sagen, dass Maschinen den Menschen zunehmend ergänzen, jedoch nicht gänzlich ersetzen. Der Megatrend autonomes Fahren ist derzeit in aller Munde. Um dem autonomen Fahren einen Schritt näher zu kommen, arbeiten wir bei MAN gerade gemeinsam mit DB Schenker an der Entwicklung vernetzter Lkw-Kolonnen für den Einsatz in der Logistik, auch unter dem Begriff Platooning bekannt. Hierunter versteht man ein Fahrzeug-System für den Straßenverkehr, bei dem mindestens zwei Lkw auf der Autobahn mit Hilfe von technischen Fahrassistenz- und Steuersystemen in geringem Abstand hintereinander fahren können. Was ist in diesem Falle das primäre Ziel und somit die Optimierung? Durch das so erzeugte Windschattenfahren soll eine Kraftstoff-Einsparung von bis zu zehn Prozent für den gesamten Platoon erreicht werden. Mit der Einsparung des Kraftstoffes geht auch eine Reduzierung der CO2-Emission einher. Natürlich verändert sich durch eine derartige Technologie auch der Arbeitsplatz des Kraftfahrers. Daher ist es sowohl MAN als auch DB Schenker wichtig zu erfahren, wie die neue Technologie bei den Kraftfahrern ankommt. Eine begleitende wissenschaftliche Studie soll Aufschluss über die Erfahrungen der beteiligten Lkw-Fahrer geben. Mit Hilfe der erhobenen Daten kann man auch besser einschätzen, welche anderen Tätigkeiten der Fahrer im hinteren Lkw in Phasen des autonomen Fahrens ausführen darf. An diesem Beispiel sieht man sehr schön, dass die Technologie den Menschen nicht ersetzt, sondern ihn an seinem Arbeitsplatz unterstützt und seine Tätigkeiten verändert.“
Wenn wir von Effizienz sprechen: Welche „soften“ Faktoren, wie zum Beispiel Wertschätzung der Mitarbeiter, spielen deiner Meinung nach eine Rolle?
„Softe Faktoren, wie Wertschätzung der Mitarbeiter, transparente Kommunikation aber auch die Unternehmenskultur sowie gesellschaftliche Verantwortung spielen meiner Meinung nach nicht nur bezogen auf Effizienz sondern in jedem Zusammenhang eine wichtige Rolle für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Sind diese Faktoren positiv belegt, hat dies Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter, die Unternehmensmarke und sogar die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten. Wenn wir eine Effizienzsteigerung innerhalb eines bestimmten Prozesses anstreben, beziehen wir die Prozessbeteiligten immer in die Optimierung mit ein. Die Wertschätzung des Wissens der involvierten Personen und die transparente Kommunikation unterstützen somit die Akzeptanz für die Veränderung.“
Welche Rolle spielen diese bei MAN?
„Bei MAN legt man auf diese soften Faktoren sehr viel Wert. Wir leben bei MAN eine teamorientierte Performancekultur, die sowohl die Wertschätzung der Mitarbeiter als auch eine transparente Kommunikation sowie kontinuierliches Lernen fördert. Auch wenn MAN immer weiterwächst, internationaler wird und Teil des VW-Konzerns geworden ist – der familiäre Spirit ist geblieben. Außerdem nimmt MAN ihre gesellschaftliche Verantwortung sehr ernst. MAN ist zum Beispiel sehr aktiv in den Bereichen Elektromobilität bei Lkw & Bus, der Reduktion von CO2-Emissionen und der Flüchtlingsintegration.“
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