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Was starke Führung ausmacht: Emotionale Intelligenz und Fachwissen reichen nicht

Emotionale Intelligenz ist für eine gute Führung ein riesiges Thema. Zu Recht – und doch braucht es noch mehr, um ein Team wirklich zu motivieren und den Alltag im Job zu meistern.

 

Führung: Nur mit emotionaler Intelligenz ist es nicht getan

Wie wichtig emotionale Intelligenz dafür ist, ein Team zu leiten und zu motivieren, ist sicherlich mittlerweile Konsens. Denn wer eine gute Selbstwahrnehmung hat und die eigenen Gefühle steuern kann, dem fällt es wesentlich leichter, Situationen im Arbeitsalltag möglichst konfliktfrei zu meistern und Herausforderungen in Bezug auf Personalthemen besser zu verstehen. Und doch ist es für eine starke Führung mit der Wirkungskraft von emotionaler Intelligenz noch nicht getan, wie Daniel Goleman und Richard E. Boyatzis in einem spannenden Stück für Harvard Business Review beschreiben. Dort führen sie neurowissenschaftliche Argumente an und ziehen eine weitere wichtige Eigenschaft für Führungspersönlichkeiten hinzu: die soziale Intelligenz.

Die soziale Intelligenz bezieht sich weniger auf den Wahrnehmungsprozess sich selbst und den Mitarbeitern gegenüber, sondern auf die tatsächliche zwischenmenschliche Kompetenz, die auf dem Anstoßen von neuralen Prozessen im Gehirn des Gegenübers basiert – also darauf, im Gegenüber positive Gefühle anzustoßen. Das klingt erstmal kompliziert, ist aber im Prinzip recht simpel: Es geht darum, das eigene Verhalten so zu steuern, dass dadurch im Team eine positive Dynamik entsteht. Wie viel Auswirkung das haben kann, zeigt das Beispiel des Spiegelns: Wir neigen ständig dazu, unser Gegenüber in seinem Verhalten, aber auch in seiner Körperhaltung zu spiegeln. Hat man es also, überspitzt gesagt, mit einem verschlossenen Choleriker als Führungskraft zu tun, wird man als Mitarbeiter darauf mit einer ähnlich distanzierten Haltung und wahrscheinlich mindestens mit einer Grundnervosität reagieren – und umgekehrt.

Dein Verhalten wirkt sich auf dein Team aus

Wie stark die Wirkung unseres Verhalten sich auf das Gegenüber auswirkt, beschreiben Goleman und Boyatzis anhand einer Untersuchung ihrer Kollegin Marie Dasborough, die Menschen in zwei Gruppen unterteilte – die einen bekamen ein negatives Feedback, das mit positiven Signalen wie Lächeln und Nicken überbracht wurde, die anderen ein positives Feedback, dass mit negativen Signalen wie einem Stirnrunzeln und zusammengekniffenen Augen einherging. Das Ergebnis: Die Gruppe, die ein positives Feedback bekam, fühlte sich wesentlich schlechter als die Gruppe, die eine negative Rückmeldung einstecken musste. Die Art und Weise wie die Nachricht überbracht wurde, wog also wesentlich stärker, als der Inhalt der Nachricht.

Die Essenz des Ganzen: Wer gute Führung etablieren und sein Team motivieren will, kann sich nicht nur auf Inhalte und ein grundsätzliches Verständnis verlassen, sondern muss auch die Signale, die der Körper sendet, im Blick behalten, weil sie sonst das Gesagte verwässern oder aber ins Gegenteil verkehren. Unsere Außenwirkung ist ein starker Hebel, um Menschen mitreißen zu können – aber dafür muss man sich diesem erst bewusst werden und in der Lage sein, ihn für sich und das Team zu nutzen. Wichtig ist diese Fähigkeit vor allem, wenn Richtungswechsel im Unternehmen anstehen, in Mitarbeitergesprächen oder wenn das Team vor neuen Herausforderungen steht – aber natürlich auch im simplen Alltag.

Denn interessant ist noch eine andere Studie, welche die Autoren heranziehen: Sie zeigt, dass viele Top-Führungskräfte ihre Mitarbeiter oft zum Lachen bringen – also eine gute Stimmung verbreiten. Und eine gute Stimmung macht Mitarbeiter nicht nur Aufnahmefähiger, sondern auch kreativer. Also, so der wunderbare Schluss der beiden: „Lachen ist eine ernstzunehmende Angelegenheit“. Wir finden: Eine schöne erste Übung für Führungskräfte, die im Team etwas bewegen wollen.

Wer sich näher mit dem Thema befassen will: Den ganzen Artikel gibt es hier zu lesen.

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