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Change-Fatigue: Wenn zu viele Veränderungen Mitarbeiter ausbrennen lassen

Veränderungen klingen immer erst einmal gut – aber sie können im Beruf auch sehr anstrengend sein, wenn man sie falsch angeht. Und das führt dann nicht selten zu einer frustrierten, ausgebrannten Belegschaft.

Burnout oder Change-Fatigue?

Unternehmen müssen sich heute stetig verändern, weiterentwickeln und neue Ideen umsetzen, wenn sie auf dem Markt bestehen wollen. Wer stehen bleibt, hat irgendwann ein Problem. Wer sich zu schnell bewegt, ohne seine Mitarbeiter dabei wirklich mitzunehmen, aber auch. Dann geschieht etwas, das sich im englischen „Change-Fatigue“ nennt, eine Veränderungsmüdigkeit, die auf die Motivation und die Arbeitsmoral schlagen kann und irgendwann höchstwahrscheinlich zu einem Stillstand führt. Doch wie passiert das und was kann man tun, um diese Ausgebranntheit im Team zu verhindern?

Schließlich braucht es gerade während anstrengenden Umstrukturierungen innerhalb eines Unternehmens Mitarbeiter, die auch langfristig an einem Strang ziehen. Aber eben auch Führungskräfte, die ihr Team durch teilweise lange, anstrengende Phasen wirklich begleiten, sie anleiten und das Licht am Ende des Tunnels immer gemeinsam mit ihnen im Blick haben. Denn mit Veränderungen gehen auch immer Rückschläge einher, wie es sie bei jedem neuen Wagnis gibt. Werden die Phasen des „Trial-and-Error“ aber zu lange, ohne dass sich die Situation merklich ändert oder spürbare Fortschritte erzielt werden, sinkt natürlich auch das (mentale) Energielevel der Beteiligten.

Frustrierte Stimmung, statt Tatendrang

Wie man vermeiden kann, dass man seine Mitarbeiter mit Veränderungen überfordert und sich Tatendrang auf einmal in Frustration umschlägt, dafür hat der Gründer und Motivationstrainer Brent Gleesen, der sich auf Transformationsprozesse spezialisiert hat, ein paar gute Tipps auf Forbes parat. Denn Veränderung an sich ist natürlich etwas Gutes und auch etwas, das viele Energien freisetzen kann. Wichtig ist aber, sich gerade als Führungskraft klar zu machen, dass es sich dabei in der Regel um einen Marathon und nicht um einen Sprint handelt – die meisten Umstrukturierungen dauern schließlich sehr viel länger und kosten auf jeder Ebene mehr Ressourcen, als zunächst geplant oder es sich erhofft wurde – und um dabei alle Mitarbeiter mitzunehmen, ist das Wichtigste, so Gleesen, die kleinen Etappensiege zwischendurch ganz bewusst zu feiern und sich gemeinsam klar zu machen, was man geschafft hat, wie man dahin kam und vor allem, dass damit wieder ein Stück auf dem Weg zum großen Ziel geschafft ist.

Wichtig ist aber auch, dass es eine wirklich transparente Kommunikation über die Prozesse auf allen Ebenen bzw. mit allen Mitwirkenden gibt. Dazu gehören nicht nur die gute Nachrichten, sondern auch Rückschläge – denn wer versteht, warum die Veränderung stagniert oder warum es nicht schneller vorangeht, kann auch diese Phasen besser mittragen und ist weniger frustriert, als wenn man lediglich das Gefühl hat: Es geht nicht voran, aber warum, darüber spricht keiner mit uns. Aber auch eine gute Projektplanung ist wichtig – wer ein große Umstrukturierung vor sich hat, sollte nicht aus eventuellem eigenen Frust darüber, dass sich alles nicht schneller bewegt, nun hektisch noch zu viele andere, kleinere Veränderungsprozesse anwerfen. Stichwort: Überlastung. Denn irgendwann, selbst bei aller Transparenz und Motivation durch die Führungsebene, hat ein Team natürlich seine Belastbarkeit erreicht und diese Grenze sollte bei allem Tatendrang und aller Innovationsgetriebenheit immer mitgedacht werden.

So oder so ist es jedenfalls wichtig, dass sich Führungskräfte bei negativen Energien in den Teams die Mühe machen, die Gründe dafür herauszufinden. Denn nicht immer ist es zu viel Arbeit, manchmal ist es auch zu viel Veränderung.

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