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Der wichtige Unterschied zwischen Diversität und Inklusion – 4 Dinge, auf die man in Meetings achten kann

Wenn ein Unternehmen wirklich alle Mitarbeiter*innen gleichermaßen einschließen will, müssen auch die Strukturen in Meetings geändert werden. 4 Fragen, die dabei helfen können.

 

Ein diverses Team alleine bringt uns nicht weiter 

Viele Chef*innen wissen mittlerweile, dass ein diverses Team Vorteile bringt und die Arbeitsergebnisse dadurch verbessert werden. Diversität alleine bringt aber wenig, wenn die Strukturen nur für wenige wirklichen Zugang bedeuten und andere Mitarbeiter*innen ausgeschlossen werden. Damit ein Unternehmen wirklich inklusiv wird, müssen noch tiefgreifendere Maßnahmen verfolgt werden. Man muss auch dafür sorgen, dass die Mitarbeiter*innen mit einem diversen Hintergrund wirklich gehört und in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Und das geht bei Meetings los, sagt die Sozialwissenschaftlerin und Psychologin Dolly Chugh in ihrem Buch „The Person You Mean to Be: How Good People”, aus dem TED einen Auszug vorstellt.

In diesem Auszug erklärt Chugh wie Meetings nicht nur diverser besetzt, sondern wirklich inklusiv werden. Dafür müssen sich Unternehmen, laut der Wissenschaftlerin, vier Fragen stellen.

1. Wer redet in Meetings?

Oft gibt es in großen Meetings vor allem eine oder zwei Personen, die das Gespräch dominieren – und viele stille Zuhörer*innen. Damit eine Entscheidung oder eine Problemlösung aber wirklich das Wissen und die Erfahrung aller berücksichtigt, muss auch ihr Entstehungsprozess inklusiv sein. Chugh empfiehlt deshalb eine Technik des Gleichberechtigungsbeauftragten des Unternehmens Salesforce.com, Tony Prophet, der Mitarbeiter*innen dazu anregt, ihre letzten Meetings zu reflektieren:

Wer hat gesprochen? Wer hatte die meiste Redezeit? Bei wem wurde während der Redezeit von manchen Kolleg*innen zum Beispiel aufs Handy geschaut? Und bei wem haben die gleichen Kolleg*innen das nicht getan? Wer hat eine Idee vorgestellt, die abgelehnt wurde? Und gab es ein paar Minuten später eine andere Person, die die gleiche Idee präsentiert hat und damit erfolgreich war? Wer wurde unterbrochen? Und wer hat unterbrochen? Wer wurde zum Meeting überhaupt eingeladen? Und wer nicht?

Chugh schlägt vor, diese Fragen zu nutzen, um die eigenen Meetings zu reflektieren. Oft wird man feststellen, dass vor allem eine Gruppe Meetings dominiert: weiße Männer in wichtigen Führungs-Positionen. Damit sich das ändert, kann es helfen, Meetings langfristiger auf diese Fragen hin abzuklopfen und mit der Wahrnehmung anderer Kolleg*innen abzugleichen. Damit lassen sich blinde Flecken noch besser vermeiden, meint Chugh.

2. Wer sitzt neben wem?

Gruppenbildung ist etwas, dass die meisten von uns schon seit frühester Kindheit kennen. Und auch in der Arbeitswelt tendiert man oft dazu, sich in Meetings entweder nach Hierarchie oder Sympathie zusammenzusetzen. Neben wem man sitzt, kann, laut Chugh, entscheidend dafür sein, welche Rolle man in einem Meeting einnimmt. Wenn wir also wirklich inklusive Meetings wollen, müssten wir uns genau anschauen, wie die Sitzverteilung aussieht. Wer sichert sich einen Stuhl im Mittelpunkt? Und macht es Sinn, dass diese Person dort sitzt? Um die Verteilung aufzumischen, beschreibt Chugh, zwei Möglichkeiten: Entweder man setzt sich selbst an einen anderen Ort als üblich. Oder, wenn man die Möglichkeit hat, auf die Sitzordnung insgesamt Einfluss zu nehmen, lost man diese entweder aus oder überlegt sich ganz bewusst, eine bestimmte Anordnung, die für ein eine neue Mischung sorgt.

3. Wem wird zugehört?

Wem in einem Meeting zugehört wird, kann entscheidend für das Ergebnis sein. Wir müssen also, fordert Chugh, bessere Zuhörer*innen werden. Denn auch bei der Entscheidung, wem wir unsere volle Aufmerksamkeit schenken, spiele auch ein bewusstes oder unbewusstes Bias mit. Wer wird im Meeting also gehört, wer gar nicht wahrgenommen und wer vielleicht sogar zum Schweigen gebracht? Diese Muster müssen wir erkennen, damit diejenigen im Meeting eine Stimme bekommen, die sonst ausgeschlossen werden.

4. Wer bekommt das Lob – und wer verdient es?

Jede*r wird gerne gelobt. Das ist an sich nichts Schlimmes, allerdings macht es uns, da ist sich Chugh sicher, unfair. Denn generell neigen Menschen dazu, ihren eigenen Anteil an einem Prozess zu überschätzen und den der*des Anderen zu unterschätzen. Besonders wenn „der*die Andere” zu einer gesellschaftlichen oder situativen Minderheit gehört. Und das müssen wir aufbrechen, sonst schließen wir weiter Menschen aus.

In Meetings sollten wir uns also fragen: Hat tatsächlich die richtige Person das Lob bekommen? Und wenn das nicht so ist, dafür einstehen, dass sich das ändert – auch wenn das bedeutet, dass wir auf Lob, das sonst an uns gerichtet würde, freiwillig verzichten, damit es den*die Richtige erreicht.

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