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Arbeitswelt 2036: Wie Unternehmen sich verändern müssen, um Mitarbeiter zu finden

Fachkräftemangel ist nur ein Aspekt, der die Zukunft der Arbeitswelt bestimmen wird. Die BWL-Professorin Jutta Rump erläutert die Megatrends und wie sich Unternehmen in den kommenden 20 Jahren bewegen müssen, um auf gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren.

 

Um Angestellte werben

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Das lässt sich leicht an Stellenanzeigen
ablesen, die sich in den vergangenen Jahren so stark verändert haben wie noch
nie: Neben einer langen Liste von Anforderungen und Aufgabenbeschreibungen ist
immer häufiger zu lesen, was Unternehmen ihren Bewerberinnen und Bewerbern zu
bieten haben. Und dabei geht es nicht immer ums Geld, sondern vermehrt um
Themen wie Frei- und Gestaltungsspielräume, ideelle und unternehmerische Teilhabe,
Sport- und Gesundheitsangebote oder auch Souveränität von Arbeitszeit und -ort.
Vor allem wird aber mehr und mehr Rücksicht auf den Einzelnen und seine persönliche
Lebenssituation genommen. Denn es dämmert Unternehmen, dass sie in einer
multioptionalen, globalen Arbeitswelt nur noch dann wettbewerbsfähig sind, wenn
sie in ihrem Unternehmen eine Kultur der Vielfalt schaffen, die ein Spiegelbild
zur Vielfalt der Gesellschaft darstellt. 


Das Thema Vielfalt berührt drei zentrale Felder: Geschlecht, Generation und
Kultur. Schauen wir uns diese einmal näher an:

1. Chancengleichheit für alle Geschlechter

Nicht nur die demografische, sondern auch
die technische und wirtschaftliche Entwicklung, befördern den Trend zur
Chancengleichheit. Frauen werden 2036 ebenso häufig einen qualifizierten
Berufsabschluss wie Männer haben. Ihr zahlenmäßiger Anteil im Arbeitsleben
steigt schon jetzt stetig an. Das liegt nicht zuletzt daran, dass immer mehr
Frauen sich dazu entschließen, ihre Arbeit nur kurz oder gar nicht zu
unterbrechen, um sich selbst finanziell abzusichern. Dass Frauen für die
Familie länger aus dem Berufsleben aussteigen, wird seltener werden.

Trotz dieser Entwicklungen geht eine Reihe
von qualifizierten Frauen auf dem Weg „nach oben“ verloren.
Um die Ursachen dafür zu ergründen und sagen zu
können, warum noch immer ein vergleichsweiser geringer Anteil von Frauen in
Fach- und Führungs­positionen zu finden ist, muss man in die Betriebe selbst
schauen und die Bedingungen dort ganzheitlich betrachten. Erst dann kann man
eine Basis für eine zukunftsgerichtete Chancengleichheit legen. Denn
Chancengleichheit ist mehr als Frauen beruflichen Aufstieg zu ermöglichen.

Das Zeitfenster,
in dem Menschen in der Regel am stärksten Karriere machen, kollidiert heute
immer noch mit dem Phase, in der Frauen und Männer sich Kinder wünschen und
diese auch bekommen. Daher bleibt die Frage
nach der Ver­einbarkeit
von Familie und Beruf aktuell. Was also muss geschehen,
um Chancengleichheit zu schaffen?

Gleiche Chancen schaffen

An
erster Stelle sehe ich die Flexibilisierung der Arbeitsmodelle in Bezug
auf Arbeitszeit und -ort. Das wird in 20 Jahren in vielen Berufszweigen
eine
Selbstverständlichkeit sein. Schon heute wäre dies viel häufiger
möglich, doch
es fehlt noch oft am Umsetzungswillen. Es ist wichtig,
dass die unterschiedlichen Modelle statusneutral behandelt werden und
Führungs­kräfte dementsprechend sensibel agieren. Das muss heißen:
Flexibles Arbeiten für alle,
nicht nur für Angestellte in hohen Positionen. Diese neuen
Arbeitsmodelle
dienen vor allem einer besseren Vereinbarkeit von Berufs-, Familien- und
Privatleben. Über die reine Arbeitsorganisation hinaus sollten
Beschäftigte in
diesem Zusammenhang auch Unterstützung bei der Betreuung von Kin­dern
und/oder pflegebedürftigen Angehörigen erhalten – zum Beispiel durch
feste
Ansprechpartner im Unternehmen oder die Kooperationen mit
Betreuungs­anbietern. 


Spricht etwas dagegen, Chefärztin in Teilzeit zu sein? (Bild: pixabay)

Wichtig ist außerdem eine langfristige Laufbahnplanung, die „Patchworkbiografien“
zulässt, also Biografien, die von kurzen Erwerbs­unterbrechungen oder Perioden
der Teilzeitbeschäftigung gekennzeichnet sind. Wir müssen uns lösen von den
stereotypen Vorstellungen, wie die ideale Karriere aussehen sollte. Karriereentwicklung
sollte in jedem Alter möglich sein, sodass die Absage eines „Karrieresprunges“
in einer Lebensphase, die ein hohes privates Engagement erfordert wie
beispielsweise die Pflege erkrankter oder alter Angehöriger, keineswegs
bedeutet, dass ein entsprechendes Ange­bot in einer späteren Phase nicht noch
einmal gemacht wird. 

Das lässt sich konkret umsetzen durch Kontakt­halte- und
Wiedereinstiegsprogramme nach Familienphasen oder Sabbaticals ebenso wie durch
Qualifizierungsangebote während der Eltern- oder Pflege­zeit und die Möglichkeit,
auch in Führungspositionen in (vollzeitnaher) Teilzeit tätig zu sein. Mento­ring-Programme,
die Frauen den Einstieg in Fach- und Führungspositionen erleichtern, las­sen zu­dem
hilfreiche Netzwerke im Unternehmen entstehen. Nicht zuletzt gilt es, die
Bedeutung von Netz­werken deutlich zu machen.

Eine Unternehmenskultur, die Chancengleichheit fördert, muss Wege aus der
Stereotypenfalle finden. Dies gilt insbesondere in Bezug auf die
Kompetenzbeurteilung, die nach wie vor bestimmte Kompetenzen, wie z. B.
Durchsetzungsvermögen, eher Männern zuspricht. Dazu gehört, dass
Chancengleichheit als Top-Thema auf der obersten Führungsebene verankert und
ein Bewusstsein für Geschlechterunter­schiede geschaffen wird. Dazu gehören aber
auch ein offener Austausch mit den Führungskräften und die Sensibilisierung und
Qualifizierung von Frauen und Männern zu vermeintlichen Geschlechterstere­otypen

(Unconscious-Bias). Nicht zuletzt müssen Unternehmen, Vorbilder identifizieren
und Erfolgsgeschichten erzählen – die Unternehmenskultur muss sichtbar für alle
vorgelebt werden.

Kurz gesagt: Wer Diversity der
Geschlechter ermöglichen will, muss die unterschiedlichen Lebenssituationen und
Berufsphasen sowohl von Männern als auch von Frauen berücksichtigen und die
Unternehmenskultur verändern. Dass Paare sich Arbeit und Familie immer häufiger
partnerschaftlich aufteilen wollen, muss sich in dieser Kultur widerspiegeln.

2. Zusammenarbeit der Generationen

Die
Altersspreizung derer, die tagtäglich miteinander arbeiten, wird sich bis 2036
vergrößern. Denn während sich einerseits die Lebensarbeitszeit kontinuerlich verlängert,
treten andererseits viele junge Menschen infolge des Wegfalls der Wehrpflicht
und der Einführung von Bachelor-Abschlüssen früher als bisher in den Job ein.

Während
früher am Arbeitsplatz die jüngere Generation die ältere ablöste, treffen heute
immer mehr Einsteiger auf langjährige Mitarbeiter – und sie haben noch viele
Jahre miteinander zu verbringen. Hinzu kommt, dass in der Vergangenheit
unterschiedliche Generationen in der Regel durch hierarchische Strukturen
deutlich voneinander abgegrenzt waren. Die älteren, erfahrenen Beschäftigten
besetzten aufgrund ihres Wissens- und Erfahrungsvorsprungs in der Organisation
die höheren Positionen, während sich die Nachwuchskräfte ihren Status erst
erarbeiten mussten. Diese Grenzen werden in den nächsten 20 Jahren zusehends
verschwimmen. 


Wie ticken Millennials wirklich? (Bild: Anna Vander Stel)

Dies ist zum einen auf die Abwendung von klassischen Hierarchien gerade in
wissensintensiven Bereichen zurückzuführen – junge Menschen bringen oft neue
Expertise mit, die ihnen Führungsaufgaben ermöglicht. Außerdem werden die
Abläufe in Unternehmen flexibler: Es entstehen zeitlich begrenzte Projekte und
damit immer wieder neue Teams, in denen sich in der Regel mehrere Generationen
zusammenfinden. Unsere dynamische Gesellschaft wandelt sich stetig und basiert
auf Innovation, daher erneuern sich Informationen und Wissensbestände laufend,
während alte obsolet werden. Dementsprechend kann die jüngere Generation einen Wissensvorsprung
gegenüber der älteren erlangen. Immer häufiger werden Ältere gerade am
Arbeitsplatz gezwungen sein, von Jüngeren zu lernen. Hieraus wiederum
resultiert auch eine Neuordnung der Rollen in vielen Unternehmen, in denen sich
Status, Position und auch Entgelt immer stärker an der individuellen Leistung
bzw. dem erfolgskritischen Wissen des Einzelnen festmacht und es nicht selten
zur Situation kommt, dass Führungskräfte deutlich jünger sind als ihre
Mitarbeiter. 

Für Betriebe ist
es empfehlenswert, die Werte der „Digital Natives“ zu kennen, da diese die Unternehmenskultur
und die Anforderungen an Personalpolitik und Unternehmensorganisation in den
nächsten 20 Jahren entscheidend mitbestimmen werden. Sie unterscheiden sich in
einigen Punkten von denen der sogenannten „Babyboomer“-Generation, die im Jahr
2036 als ältere Generation auch noch überwiegend im Arbeitsleben stehen dürfte,
wie die folgende Gegenüberstellung zeigt:


Kulturelle Vielfalt

Das
Thema „Kulturdiversität“, das durch Wanderungsbewegungen und
Fachkräftesicherung vermehrt Bedeutung gewinnt, fordert Gesellschaft und
Wirtschaft heraus. Heute sind
insbesondere
Menschen mit Migrationshintergrund in unserer Gesellschaft noch schlechter
gestellt als die Bevölkerung ohne Migrationshintergrund.
Dies verdeutlichen die fol­genden Zahlen:

– Die Arbeitslosenquote ist bei Migrantinnen und Migranten  aktuell doppelt so hoch wie bei Herkunftsdeutschen.

– Der Anteil derjenigen, die keinen
Schulabschluss
haben, ist sechs
Mal
so hoch.

– Der Anteil derjenigen, die keinen berufsqualifizierenden Abschluss haben, ist zweieinhalb Mal so hoch.

Vor dem Hintergrund der Fachkräfteengpässe in
bestimmten Berufen, Branchen und Regionen ist es jedoch auch aus ökonomischer
Sicht wichtig, diese Ungleichheit zu beseitigen. Das beginnt schon bei der
Schul- und Berufsbildung, aber es müssen auch bestimmte Gruppen oder gar Einzelpersonen
gezielt gefördert werden, sodass ihre Chancen auf eine gleichberechtigte
Teilhabe an Ausbildung und Arbeit steigt. 


Arbeit ist ein Schlüssel zu einem guten Zusammenleben. (Bild: pixabay)

Integration leichter machen

In der Diskussion um die Integration werden häufig
Defizite thematisiert. Die Debatte gewinnt aber eine ganz neue Richtung, wenn
man die Kompetenzen von Menschen betont, die aus anderen Kulturen stammen. In
einer global vernetzten Arbeitswelt kann das eine Schlüsselqualifikation sein,
die bislang unterschätzt wird.

– Integration ist mit drei Schwerpunkten verbunden:

– Entwicklung von Sprachkompetenz

– Erwerb von Qualifikationen für den jeweiligen Arbeitsmarkt

– Sensibilisierung von kulturellen Kompetenzen und Akzeptanz der Grundwerte
der europäischen Kultur

Dies kann und sollte gerade mit Unterstützung von
Unternehmen erfolgen. Denn Integration gelingt letztendlich vor allem über den
Zugang zum Arbeitsmarkt und damit über Arbeit und Arbeitgeber.

Insbesondere die Integration von Jugendlichen mit
Migrationshintergrund kann im Unternehmen durch vielfältige Aktivi­täten
gelingen:

Nicht
zuletzt: Um den Bedarf an Fachkräften zu decken, werden nicht wenige
Unternehmen auch Arbeitskräfte im Aus­land suchen. Dabei sind zum einen
Nachwuchskräfte, die dann ausgebildet werden, und zum anderen be­reits
qualifizierte Arbeitskräfte im Fokus. Bei der Integration von Arbeitskräften
aus dem Ausland, die Un­ternehmen über ihre internationale
Rekrutierungsbestrebungen gewinnen, müssen sie vielfältige Maßnahmen anwenden – fachliche, administrative und psychologische.
Auf fachlicher Ebene stehen die Unterstützung bei Fragen und Problemen am
Arbeitsplatz, Sprachtraining (auch für Fa­milienmitglieder), Sensitivity-Trainings,
Lernen über die Kultur für Mitarbeiter aus dem Ausland sowie interkulturelles
Training für alle im Unternehmen im Vordergrund.

Im administrativen Bereich
wird insbesondere Unterstützung bei Behördenformalitäten, bei der Suche nach
geeigneten Schulen etc. angeboten. Psychologische Hilfestellung leisten
Ansprechpartner, die bei der Integration behilflich sind, oder gezielte
Patenschaftsprogramme.

Insbesondere große, multinational aufgestellte
Unternehmen gehen Diversity aktuell so professionell an. Doch der Aufwand muss
auch in kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) getrieben werden – hier sind
Vordenker gefragt, die aktiv mit neuen Wegen der Personalführung
experimentieren. 


Die BWL-Professorin Jutta Rump engagiert sich als
Themenbotschafterin für Chancengleichheit und Diversity bei der Initiative Neue
Qualität der Arbeit (INQA), die sich seit vielen Jahren gemeinsam mit Partnern –darunter auch Krankenkassen und Bundesministerien – für eine neue, verbesserte Qualität der Arbeit einsetzt. Zu den Themenbotschaftern gehört ebenfalls Thomas Sattelberger.


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