Wie krempelt man ein männerdominiertes Unternehmen um? Donna Carpenter hat es geschafft, dass bei Burton 40 Prozent Frauen in Führungspositionen arbeiten. Wie das gelingen kann, hat sie uns erzählt.
Von einer Scheune aus in die ganze Welt
Donna Carpenter und Jake Burton Carpenter ist das Paar hinter der führenden Snowboard-Marke Burton. Seit 1982 hat Donna in verschiedenen Rollen den Aufbau des Unternehmens mitgestaltet. Was in einer Scheune in Vermont begann, ist heute ein internationales Unternehmen mit Standorten in Japan, Österreich, Kalifornien und Australien. Donna ist seit Dezember 2011 Präsidentin von Burton, sie verantwortet den kompletten Human Resources Bereich des Unternehmens. Sie hat den Fokus ihrer Arbeit zuletzt darauf gelegt, dass Burton nicht nur bei Frauen als Kundinnen punktet, sondern ein ebenso attraktiver Arbeitgeber für sie sein kann.
Mit uns hat sie darüber gesprochen, warum Vielfalt in Unternehmen auch für den Markterfolg wichtig ist und warum Männer von Diversity ebenfalls profitieren.
Wann hast du das erste Mal gemerkt, dass für Frauen im Snowboard-Sport und auch bei Burton im Unternehmen etwas passieren musste?
„Um ehrlich zu sein war es mein Mann Jake, dem es auffiel. Vor etwa 13 Jahren saß er in einem Meeting mit all unseren internationalen Marktverantwortlichen und von ungefähr 25 Leuten waren es nur drei Frauen. Er sagte zu mir: ‚Das ist nicht gut. Das kann nicht gut sein! Es kann für die Zukunft unserer Firma nicht gut sein, wenn sie von Männern dominiert wird.’ Ich habe dann darüber nachgedacht. Als wir Burton gestartet haben, waren wir sehr ausbalanciert: Wir hatten ebenso viele Frauen wie Männer, die bei uns gearbeitet haben. Frauen waren auch im Sport immer mit dabei. Dann sind wir allerdings in den 80ern und 90ern sehr schnell gewachsen und haben vor allem aus dem Skateboard-Bereich, aus dem Skisport und Surfing rekrutiert – die waren damals schon männerdominiert. Wir haben die Kultur also übernommen, ohne es zu merken.“
Was war der nächste Schritt, als ihr festgestellt hattet, dass euch Frauen fehlen?
„Jake hat mich gefragt: ‚Kannst du schauen, was du tun kannst, um mehr Frauen einzustellen?’ Das Ziel sollte außerdem sein, die Frauen im Unternehmen zu behalten und sie befördern zu können. Ich glaube, als Entrepreneur wusste er, dass wir die Talente von Frauen brauchten. Um innovativ zu sein braucht man Diversity – oder man hört auf innovativ zu sein.“
Wie gelingt es, dass Frauen sich bewerben?
„Was ich gelernt habe ist, dass Vorbilder eine große Rolle spielen. Wir haben also angefangen und geguckt, was passierte wenn Frauen Kinder bekamen und ob wir sie im Unternehmen halten konnten. Man investiert so viel in die eigenen Angestellten, man will einfach nicht, dass sie gehen, wenn sie schon ein paar Jahre lang dabei sind. Unsere Mitarbeiterinnen haben mir dann erzählt, dass es für sie schwierig war sich langfristig bei Burton zu sehen, weil sie keine Mütter in Führungspositionen sahen.“
Was hast du verändert?
„Ich bin die Rekrutierung ganz proaktiv angegangen. Wenn wir Führungspositionen ausgeschrieben haben, bekamen wir 90 Prozent Bewerbungen von Männern. Deswegen haben wir danach geschaut, wie und wo Frauen sich bewerben. Und wir haben uns als Ziel gesetzt, dass unter den finalen Bewerbern immer eine Frau sein musste. Wir haben nicht gesagt: Wir müssen eine Frau einstellen. Aber für jede Führungsposition müssen wir eine talentierte Frau als Finalistin finden. Für uns war das ein wichtiges Commitment: Junge Frauen müssen im Unternehmen sehen könne, dass sie bei uns arbeiten kann und auch eine Familie haben kann. Jetzt sind wir an dem Punkt. Wir haben Frauen in Führungspositionen, die auch Mütter sind.“
Das klingt nach einer sehr offenen Arbeitskultur. Sprichst du viel mit den Angestellten?
„Das tun wir, und wir haben das auch in formelle Prozesse überführt. Wir haben Umfragen und Fokusgruppen. Ich habe außerdem 50 ehemalige Angestellte interviewt und gefragt: ‚Was sind die Herausforderungen? Was sind die Chancen?’ Außerdem habe ich aus jeder Abteilung zu einer Gruppe zusammengestellt, in der wir darüber sprachen: ‚Wie stellen wir mehr Frauen ein? Wie halten wir sie an Bord? Wie gelingt es, dass sie im Unternehmen vorankommen?’ Ich dachte, wir würden das ein paar Wochen lang machen, aber nach 13 Jahren sind wir als Gruppe noch immer zusammen und machen tolle Sachen.“
Wie hoch ist der Anteil von Frauen in Führungspositionen jetzt?
„Von zehn Prozent vor 13 Jahren ist er gestiegen auf heute 40 Prozent.“
Möchtest du noch mehr erreichen?
„Mein Ziel ist bei 51 Prozent erreicht. Wenn 51 Prozent aller Snowboarder Frauen sind, wenn 51 Prozent der Leadership-Positionen bei uns mit Frauen besetzt sind, wenn 51 Prozent des Absatzes an Frauen geht, dann geh ich in Rente!“
Hat es die Unternehmenskultur verändert, mehr Frauen als Mitarbeiterinnen zu haben?
„Absolut! Am Anfang gab es sogar eine Art Backlash, weil die Männer sagten: ‚Was soll das?’, ‚Frauen werden bei Bewerbungen bevorzugt behandelt.’ Dann haben sie aber gesehen, dass wir uns mit Dingen beschäftigen, sie die auch betreffen. Wir sind ein besseres Unternehmen für alle Eltern geworden. Wir bezahlen jetzt für Kinderbetreuung. Wir haben bezahlte Elternzeit auch für Männer eingeführt. Außerdem ist wichtig, dass wir nun auch eine Mentoring-Kultur haben.“
Warum ist Mentoring so wichtig?
„Frauen bewegten zwei Dinge bei uns: Zum einen wollten sie Flexibilität. Zum anderen sagten sie: ‚Ich hätte gern einen Mentor. Jemanden, zu dem ich gehen kann und über meine Karriere reden kann, was die nächsten Schritte sind …’ Bei Männern passiert so etwas eher automatisch, sie haben informelle Mentorenbeziehungen. Wir haben jetzt ein offizielles Mentoring-Programm, das wir für Frauen vor zehn Jahren begonnen haben. Es war so erfolgreich, dass die Männer anfingen zu sagen: ‚Wir wollen das auch.’ Jetzt ist das Programm für alle.“
War deine Entscheidung, Diversity zu einem Kernthema zu machen, persönlich getrieben oder auch eine strategische Entscheidung?
„Die Snowboarding-Community startete als Community für Frauen und Männer. Plötzlich siehst du dann, wie sie von Männern dominiert wird. Ich wollte sicherstellen, dass Frauen sich immer willkommen und als Teil der Community fühlen. Es war also eine persönliche Entscheidung.“
Hat Burton nun mehr Kundinnen?
„Ja, die haben wir. Ich glaube fest daran, dass man Kundinnen nur erreichen kann, wenn man Frauen in Führungspositionen hat und Frauen strategische Entscheidungen für die Firma treffen. Ansonsten wird man Frauen mit den eigenen Produkten nicht erreichen. Wir hatten am Anfang ein Snowboard für Kinder, also für Jungs, auf dem Roboter waren. Eine Frau in unserem Soft-Goods-Departments sagte dann: ‚Ich weiß, dass die Nachfrage nach Snowboards für Mädchen da ist.’ Also sind wir zur Grafik-Abteilung gegangen und haben gesagt: ‚Macht uns ein Snowboard für Mädchen.’ Sie haben es dann lila gemacht – die Roboter waren immer noch drauf! Wir haben gelacht und gesagt: ‚Das kauft niemand! Ein Mädchen will es nicht, weil Roboter drauf sind, und Jungs werden es nicht wollen, weil es lila ist. Und dann sagen wieder alle: Mädchen wollen keine Snowboards.’ Wir haben also darauf bestanden, dass das Board Grafiken für kleine Mädchen bekommt, so etwas wie Schmetterlinge. Der Verkauf hat unsere Prognosen um 250 Prozent übertroffen! Jeder wollte es haben. Aber die Männer wussten eben vorher nicht, wie es geht. Sie haben einfach gesagt: ‚Wir machen es klein und rosa.’ So funktioniert es eben nicht. Kundinnen durchschauen das. Und sie wollen es nicht.“
Ist es wichtig, Frauen in allen Abteilungen der Firma zu haben?
„Als ich mit meiner HR-Arbeit angefangen habe, dachte ich nicht daran, auch den Kreativbereich, das Marketing oder die Produktentwicklung miteinzubeziehen – Wir waren schließlich Pioniere bei den Produkten für Frauen und auch bei den Sportlerinnen. Wir hatten von Anfang an auch für Frauen das gleiche Preisgeld. Es hat dann aber nicht lange gedauert, bis ich herausgefunden habe, wer da am Tisch saß und die Entscheidungen für den weiblichen Markt getroffen hat und ich weiß jetzt: Es macht einen Unterschied, wer dort sitzt und es ist unheimlich wichtig, dort Frauen zu haben. Wir haben vor Kurzem eine Frau, die seit 14 Jahren bei Burton ist, zur Senior Vize Präsidentin des Marketings befördert. Du weißt, dass wenn eine Frau in Verantwortung ist, ist das Marketing zu Frauen nicht nur ein nachträglicher Einfall. Der andere Bereich, wo ist wirklich wichtig ist, auch Frauen zu haben, ist das Engineering. Es ist schwierig Ingenieurinnen zu finden, aber wir brauchen sie, damit das weibliche Marktsegment wächst. Seit fünf Jahren haben wir ein Praktikumsprogramm speziell für Ingenieurinnen und von denen stellen wir dann auch sehr viele ein. Wir haben jetzt auch eine Direktorin für Women’s Hard Goods. Das hätten wir uns vor zehn Jahren nicht vorstellen können. Man kann das externe Business nicht vorantreiben, ohne sich intern weiterzuentwickeln.“
Was könnt ihr tun, um Frauen im Board-Sport zu unterstützen?
„Wir haben Athletinnen immer unterstützt, aber ich glaube, wir haben nicht genug getan, um Frauen zu ermutigen überhaupt Teil des Sports zu werden. Frauen können Snowboarding als furchteinflößend wahrnehmen: Als Action-Sport, als Extremsport. Das ist ja nicht für alle etwas. Das betrifft schon die Bildsprache: Ein einzelner Mann, der zehn Meter weit aus der Half Pipe herausspringt, der lädt nicht unbedingt Frauen in unseren Sport ein. Wir müssen die Seite vom Snowboarding zeigen, bei der es auch mehr um den Lifestyle geht. Für Männer gibt es für alles spezielle Magazine: Für Autos, für Motorräder, fürs Angeln. Frauen schauen sich die Dinge jedoch ganzheitlicher an. Viel mehr in einem sozialen Kontext. Snowboarding ist einfach ein wundervoller Lifestyle: Es geht um Reisen, um Berge, um das Zusammensein mit Freunden und den Schnee zu genießen. Frauen müssen wir eine ganz andere Geschichte erzählen.“
Wie kam denn die Zusammenarbeit mit Salt’n’Pepa zustande?
„Wir wurden von der Organisation Lifebeat angesprochen. Ihre Mission ist es, junge Menschen über HIV und AIDS aufzuklären. Sie machen das, weil viele junge Leute sich darüber nicht mehr so bewusst sind, wie das früher der Fall war. Sie haben uns gefragt, ob wir zu diesem Thema mit Künstlern ein Snowboard machen würden, um ihr Anliegen zu unterstützen. Ich dachte mir: Salt’n’Pepa wäre perfekt, weil sie Geschlechtergrenzen in der Welt des Rap schon seit Langem herausfordern.“
Welche Herausforderungen siehst du für die Snowboard-Branche?
„Die größte Herausforderung ist ehrlich gesagt die globale Erwärmung und was mit unserem Planeten passiert. Deswegen tun wir jetzt noch viel mehr in puncto Nachhaltigkeit, Umweltschutz, unsere Produkte in dieser Hinsicht so sicher wie möglich zu machen und uns zu den großen Problemen einzumischen. Die Wirtschaft ist die andere Herausforderung. Ich glaube, die Snowboarding-Industrie hat es besonders hart getroffen, härter als die Skibranche, weil unsere Zielgruppen jünger sind. In Europa, zum Beispiel in Italien und Spanien ist die Arbeitslosigkeit unter jungen Leuten hoch und wächst ständig. Das trifft uns natürlich.“
Wie wichtig ist der europäische Markt für euch?
„Europa war schon immer sehr wichtig. Mein Mann und ich waren vor 30 Jahren das erste Mal in Europa, nicht, weil wir hier Geschäftspläne hatten, sondern weil wir es lieben und hier leben wollten, bevor wir dann Kinder bekamen. Ich erinnere mich daran, wie alle sagten: ‚Europa wird niemals funktionieren, die sind dort so traditionell. Europäer fahren lieber Ski.’ Das Gegenteil war der Fall. Die Europäer waren bereit, etwas Neues auszuprobieren. Sie haben den Sport in ihre Arme geschlossen. Snowboarding ist in Europa genauso groß wie in die USA. Die Märkte sind nahezu gleich groß.“
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