Thomas Sattelberger war einer der renommiertesten Topmanager in Deutschland – seine Biografie liefert Einblicke in die Chefetagen deutscher Großkonzerne.
Früher Verfechter der Frauenquote
Thomas Sattelberger war Spitzenmanager bei Daimler, Lufthansa, Continental und der Telekom, vielen galt er als mächtigster Personalchef Deutschlands und männlicher Vorkämpfer für die Frauenquote. Für EDITION F sitzt er in der Jury für unsere „25 Frauen, die wir bis 2025 als DAX30-CEO sehen wollen.” Thomas Sattelberger hat sich als Verfechter des Diversity Managements profiliert. Nun hat er seine Biografie veröffentlicht: „Ich halte nicht die Klappe. Mein Leben als Überzeugungstäter in der Chefetage.” Wir veröffentlichen daraus einen Auszug aus dem fünften Kapitel, in dem er seinen Kampf für eine Frauenquote bei der Telekom beschreibt:
2007 bis 2012: Deutsche Telekom AG – Die Besteigung des „Nanga Parbat”
„In meinen Jahren in der Personalverantwortung für die Lufthansa, für Continental, aber dann vor allem für die Telekom war mir immer klar: Nur wenn man konkrete Ziele setzt, orientieren sich Menschen an diesen Zielen. Die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs bei der Umsetzung eines Vorhabens erhöht sich, wenn man solche Ziele setzt. Es handelt sich im Grunde um etwas ganz Banales. Um etwas, das für die betriebswirtschaftlichen Kennzifferzielsetzungen eines Unternehmens seit eh und je gilt, aber noch nicht für sogenannte weiche Faktoren wie Chancenfairness oder Gleichberechtigung für Frauen. Voll in mein professionelles Blickfeld geraten war das Thema schon in meinen Lufthansa-Zeiten. Monika Rühl, die damalige Frauenbeauftragte des Konzerns, hatte mich in die richtige Richtung geschubst. Dazu hatte meine im Lufthansa-Kapitel beschriebene Erfahrung mit weiblicher Führung in Sachen exorbitant gestiegener Krankenstände des fliegenden Personals das Seinige getan. Damals, als nach „Nine Eleven” die Angst vor neuen Flugzeugterroranschlägen auch unter den Lufthansa-Beschäftigten grassierte. Und offensichtlich hatte das Ringen meiner Mutter mit meinem Vater um ihre Berufstätigkeit in den sechziger Jahren den Humus geschaffen für mein Anliegen. In meinen ersten Monaten bei der Telekom hatte ich es vor allem mit den sehr schwierigen Tarifauseinandersetzungen zu tun.
Aber inmitten dieser harten Streikphase gab es damals in Berlin eine internationale Frauenkonferenz, von der Telekom mitgesponsert. Man bat mich, trotz aller Streiks und aus den Verhandlungsgesprächen heraus, für einen Abend zu dieser Konferenz zu kommen. Zu allem Überfluss plagte mich auch noch eine schwere Erkältung. Dennoch bin ich nach Berlin geflogen, im Flugzeug erst realisierend, dass mir eine schlechte Rede, dazu noch auf Deutsch, mitgegeben worden war. Die habe ich noch flugs während des Fluges neu und auch in Englisch geschrieben – es handelte sich immerhin um einen internationalen Kongress. Hineingeschrieben habe ich auch: „If we at Telekom will not achieve a significant amount of more ladies in leadership positions, I will decide on a quota in 2010.” Das war, wie gesagt, anno 2007. Davor hatten wir bei der Telekom alles probiert: Frauenförderprogramme, Selbstbehauptungstrainings, Cross-Mentoring, Coaching-Programme, Werbung um Ingenieurinnen und vieles andere mehr. Es war nichts zu bewegen, es hat sich nichts verändert. Ich habe dann meinen Vorstandskollegen um die Jahreswende 2009/10 als Weihnachtsgeschenk mit auf den Weg gegeben, dass im neuen Jahr möglicherweise eine Frauenquote bei der Telekom zur Entscheidung anstünde.
Ende Januar, Anfang Februar 2010 stand dann erst einmal eine Konferenz mit einigen Hundert Telekom-Führungsfrauen weltweit an, auf der wir das Thema intensiv diskutiert haben. Die Resonanz war geteilt. Die Osteuropäerinnen etwa wandten ein, sie bräuchten keine Quote, bei ihnen seien zum Teil schon bis zu 40 Prozent Frauen in Führungsverantwortung. Eine der wenigen Errungenschaften und Hinterlassenschaften des Sozialismus. Die Skandinavierinnen fanden die Idee hilfreich, die Kolleginnen aus den USA sagten, Quotenvorgaben dieser Art seien rein rechtlich verboten in ihrem Land, dafür gebe es seit Jahrzehnten den von Präsident Lyndon B. Johnson 1965 eingeführten Erlass der »Affirmative Action« als Folge der Anti-Apartheid-Bewegung. Auch wenn es sich hier, das sei von mir hinzugefügt, im amerikanischen Rechtssystem um eine verdeckte Form der Quote handelt, bei der die oder der Einzelne eine Diskriminierung gerichtlich verfolgen kann. Aber auch Kollektiven steht eine in dieser Form in Deutschland nicht mögliche Sammelklage offen. Unter den deutschen Frauen war die Stimmung geteilt, wobei eine leichte Mehrheit pro Quote plädierte. Die schon seit vielen Jahren in Hinterzimmern wabernde gesellschaftliche Diskussion um das Thema Frauenquote hat mich dabei nur am Rande interessiert. Mein Motto war immer, auch in Bezug auf die Frauenquote: Offene, anstehende Themen, wenn ich ihre Durchsetzung für richtig halte, müssen einer praktischen Lösung zugeführt werden. Ganz simpel.
Ich habe damals gesagt, es gibt fünf „Business Cases”, also geschäftsrelevante Szenarien und Voraussetzungen, die für die Frauenquote bei der Telekom sprechen. Erstens Studien, die nachweisen, dass gemischte Entscheiderteams größere Geschäftserfolge vorzuweisen haben. Zweitens vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels das Erschließen neuer Talentquellen, drittens die Tatsache, dass Nachhaltigkeitsinvestoren – immerhin mehr als zehn Prozent der Telekom-Investoren – auf das Thema Diversität achten und es kritisch in ihren Anlageentscheidungen berücksichtigen, viertens ging es um die Reputation des Unternehmens, um die Frage, ob eine Firma als „Good Corporate Citizen” auch die komplexe soziale Realität der Gesellschaft und ihres Umfelds in ihrer Personalpolitik widerspiegelt. Und fünftens gibt es jede Menge soziologischer Untersuchungen, die darauf hinweisen, dass eine Organisation umso wetterfester und zukunftstauglicher aufgestellt ist, je mehr Varietät und Diversität sie gegenüber der Vielfältigkeit der Außenwelt aufzubringen vermag. Daraufhin haben wir das Thema Frauenquote weiter mit dem Sprecherausschuss der leitenden Führungskräfte intensiv diskutiert. Gerade die Frauen im Gremium erlebten das als befreiend und sprachen sich sofort pro Quote aus, aber auch ein Großteil der Männer. Die entsprechende Vorstandsvorlage diskutierten wir Ende Februar 2010 fast eine Stunde lang im Telekom-Vorstand, wobei mein Kollege Timotheus Höttges abschließend halb scherzend bemerkte: „Thomas, ich stimme zu, aber nur, wenn ich von dir nicht jeden Monat vorgeführt werde, ob und welche Fortschritte ich in Sachen Frauenförderung gemacht habe.”
Auch Compliance-Vorstand Manfred Balz – neben mir der einzige Überzeugungskrawattenträger in Telekom-Veranstaltungen – fand das Anliegen vom rechtlichen Standpunkt aus betrachtet in Ordnung. Männer, meinte er, dürften zwar nicht diskriminiert werden, aber bei gleicher Qualifikation könnten gerne Frauen bevorzugt werden. Außerdem sagte er mit einem Augenzwinkern: „Mit einer positiven Diskriminierung kann ich auch leben.” Selbst Reinhard Clemens von T-Systems, der mit der bis dahin niedrigsten Frauenquote im Konzern die größte Bürde zu schultern hatte, dazu noch im Geschäftsbereich der Telekom mit dem größten Reorganisationsbedarf, sagte: „Natürlich machen wir das.” Die Entscheidung im Vorstand pro Quote fiel einstimmig aus: Bis Ende 2015 sollen bei der Telekom global 30 Prozent der Führungsjobs mit Frauen besetzt sein. Übrigens lag das Unternehmen Ende 2013 bei etwa 25 Prozent weltweit, ein Sprung von absolut sechs Prozent, und in Deutschland bei fast 20 Prozent, ausgehend von seinerzeit 13 Prozent. Am 15. März 2010 haben wir als Telekom vor einer Veranstaltung der FidAR („Frauen in die Aufsichtsräte e. V.”) in Berlin zusammen mit eben dieser FidAR eine Pressekonferenz einberufen, auf der ich gemeinsam mit deren Präsidentin Monika Schulz-Strelow die Quotenentscheidung meines Konzerns verkündete, also eine öffentliche freiwillige Selbstverpflichtung! Die zahlreichen Journalisten, die kamen, haben das alles erst einmal relativ ungerührt aufgeschrieben.
Danach hielt ich auf der FidAR-Konferenz meine berühmte Brandrede: „Die Deutsche Telekom und das Ringen um eine Quote”. Neben der geschäftlichen habe ich in dieser Rede sehr viel stärker die moralische Begründung für eine Frauenquote hervorgehoben. Ich glaube, es war eine meiner besten Reden, die ich in meinem Leben je gehalten habe, und der Saal mit einigen Hundert Frauen hat gejubelt. Unter anderem habe ich gesagt: »Welche Konsequenzen hat eine Quotenentscheidung? Das Eingestehen, dass beliebte, populäre Wege gescheitert sind, ist die erste von drei Konsequenzen. Vor allem ist es das schmerzliche Eingeständnis, dass die eigenen favorisierten Wege der Veränderung gescheitert sind. In Veränderungsprozessen gibt es – grob gesagt – zwei große Wege des Change Management: Einerseits den hermeneutischen Weg, der über die Funktion von Rollenbildern beschritten wird; das Vorleben einer neuen Kultur, die in einer Wertegemeinschaft weitergetragen, durch Kommunikation und Lernen vervielfältigt wird, bis die neue Einsicht die alten Einsichten, die alte Kultur schließlich verdrängt hat.
Aber es gibt auch den anderen Weg, der wesentlich unsanfter ist: den ungeliebten, den schnöden, den radikalen Weg der Vorgabe, des Setzens eines normierenden Rahmens, dem man viel schwerer entkommt. Eigentlich ein marxistischer Weg, das neue Sein bestimmt das Bewusstsein. Ich stimme zu, dass der zweite Weg hart, ja diktatorial erscheinen mag! Die Top-down-Setzung einer Quote hat so etwas Entmündigendes an sich: Das ,Gute’ wird erzwungen. Aber viel subtil brutaler ist die Einstellung, darauf zu vertrauen, dass mit der Frauenförderung alles seinen richtigen Weg gehen wird. Wenn Frauen sich dann schließlich doch nicht durchsetzen können, dann sei das eben der natürliche Lauf der Dinge. Eine Tatsache, die es dann höchstens am manageriellen Stammtisch mit wohlgesetzten Worten zu beklagen gilt. Meine Damen und Herren, das ist eigentlich Sozialdarwinismus, verbrämt im Kleide des Humanismus!”
Anschließend trat die damalige, von mir wegen ihrer Couragiertheit übrigens sehr geschätzte Familienministerin Kristina Schröder auf und sagte, mit einer gesetzlich installierten Frauenquote seitens der Bundesregierung sei einstweilen nicht zu rechnen. Außerdem stehe sie für Wandel in der Arbeitswelt und der Unternehmenskulturen. Der Saal kochte, denn tiefer konnte die Kluft gar nicht sein. Hier eine Regierung, die mit dem Thema Frauenquote nichts am Hut hatte, dort ein Unternehmen, das zeigte, wie es – allerdings mit freiwilliger Selbstverpflichtung – geht. Im Nachhinein betrachtet hätte sich Kristina Schröders Ansatz der Kulturarbeit vereinen müssen mit der Forderung der damaligen Arbeits- und Sozialministerin Ursula von der Leyen nach einer Frauenquote in unternehmerischen Aufsichtsorganen. Doch das sollte angesichts des seinerzeitigen unionsinternen Streits über dieses Thema offenbar nicht sein. Mit der Verkündung der Frauenquote durch die Telekom rollte das Thema mit einer Dynamik in die gesellschaftliche Debatte, wie wir uns es weder gewünscht oder gar erhofft hätten. Das Thema stand zwar schon Jahre vorher im Raum, aber es quälte sich mehr oder weniger dahin. Dann kommt so ein DAX-30-Konzern mit 240 000 Beschäftigten, darunter 4500 Führungskräften, und führt sie mal eben verbindlich ein. Das hat der öffentlichen Auseinandersetzung um die Frauenquote erst den richtigen und mächtigen Auftrieb gegeben.
Die damals noch existente Financial Times Deutschland widmete diesem Thema sogar eine ganze Titelseite. Überschrift: „Telekom führt Frauenquote ein”. Einen Tag später, am 16. März 2010 stand in der FTD diese Überschrift: „Telekom versucht es jetzt mit Gewalt – Dax-Konzern reagiert mit Quotenregelung auf Scheitern der bisherigen Personalentwicklung”. Genauso war es. Bei der Telekom haben wir dann rasch erkannt, dass die Umsetzung der Quote sehr viel komplexer war als gedacht. Wir haben allein ein Jahr gebraucht, um weltweit das Berichtswesen für alle »Touchpoints« viele sind in den Nachwuchsprogrammen? Ist wenigstens eine Kandidatin unter den letzten drei Bewerbern für eine Führungsposition? Haben die Assessment-Center einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent? Sind die Führungskräfteseminare mindestens zu 40 Prozent mit internationalen Kolleginnen und Kollegen besetzt und zu 30 Prozent mit Frauen? Ich habe damals gedroht, die Führungskräfteprogramme so lange auszusetzen, bis wir diese Proportionen erreicht haben. Ich habe natürlich ständig gehört, man gebe sich alle Mühe, aber es gehe nun mal nicht, mehr als 17 Prozent Frauenanteil sei nicht zu erreichen und ähnliche sattsam bekannte Gegenargumente. Ich habe wirklich die gesamte Trainingslandschaft für Führungskräfte so lange storniert, bis die 30 Prozent an Frauenanteil erreicht waren. Und das Wichtigste: Werden sie am wichtigsten „Touchpoint” – der Beförderung – ausreichend in jedem Land der Telekom-Welt und insbesondere in Deutschland befördert, um dem 30-Prozent-Ziel näher zu kommen?
Dann ging es schneller als gedacht voran. Viele Damen und vor allem Herren an den Unternehmensschaltstellen sind es gewohnt, dass man mit ihnen, sollten sie Zielsetzungen nicht erfüllen können, gnädig umgeht. Mir aber war klar: Die ersten Kompromisse bahnen die Schneise dafür, dass nur noch Kompromisslösungen präsentiert würden, gerade bei diesem Thema. Eineinhalb Jahre später habe ich zum Beispiel bei T-Systems keine Neubesetzung von Führungspositionen mehr zugelassen, wenn die Quote nicht stimmte. Das heißt, Positionen blieben über Monate tatsächlich unbesetzt, weil es ständig hieß, es seien keine Frauen dafür zu finden. Das alles sind natürlich tiefste Eingriffe und kulturpolitische Interventionen. Aber so ein ehrgeiziges Unterfangen wie das Quotenziel bekommt man ohne große Zähigkeit und Konsistenz und – ja: Kompromisslosigkeit – nicht durchgesetzt. Wie gesagt, 2010 hatte die Telekom 13 Prozent Frauen in Führungspositionen in Deutschland, fast 19 Prozent waren es im Ausland. Heute, zwei Jahre nach meinem Ausscheiden, liegen die Quoten schon bei knapp 20 Prozent in Deutschland und 25 Prozent weltweit. Das heißt, bis Ende 2015, diese zu installieren: Wie viele MINT-Expertinnen werden eingestellt, wie Prognose wage ich, hat die Telekom die Zielquote erreicht oder zumindest so gut wie erreicht, wenn meine Nachfolger genauso energisch das Thema vorantreiben wie ich. Die bisherigen Resultate der übrigen 29 DAX-Konzerne mit Ausnahme weniger, wie zum Beispiel Henkel, sind indessen nach wie vor erbärmlich.
Es ist klar geworden, dass wir an den Karrieresystemen selbst, und das allerdings noch viel gründlicher als bisher, tätig werden müssen: Jobsharing in Führungspositionen, Führung in Teilzeit, Führung zum Teil aus dem häuslichen Büro heraus sowie Mischformen davon müssen ermöglicht werden, sonst bewegt sich erst einmal nicht viel. Da gibt es aber keinen Königs- oder Königinnenweg, weil die Lösungen hochindividuell maßgeschneidert werden müssen. Es gibt tatsächlich einen, aber nur diesen Weg, und auf dessen Wegweiser steht: Alles ist möglich. Es muss natürlich auch die Betreuungsinfrastruktur entsprechend zugeschnitten werden. Ich habe damals acht Millionen Euro allein für den Ausbau von Kindergärten in Deutschland im Telekom-Vorstand herausgehandelt. Schließlich ist die Gestaltung der Arbeitszeiten ein Megathema für den Erfolg, insbesondere für Frauen. Für damalige Verhältnisse revolutionär haben wir eine Selbstverpflichtung der Führungskräfte eingeführt, wonach sich Mitarbeiter nicht gezwungen fühlen dürfen, außerhalb der gewöhnlichen Arbeitszeiten E-Mails zu bearbeiten. Will heißen, die Führungskräfte verpflichteten sich quasi, nur noch ein Minimum an Mails zu produzieren und im Zweifel anzurufen.
Volkswagen hat das übrigens erst lange danach in eine Betriebsvereinbarung gegossen, nach der die Computerserver des Konzerns einfach abgeschaltet wurden. Was für eine rückständige Regulierung, wie sie bestimmten partei- und gewerkschaftspolitischen Positionen verpflichtet ist! Mit Kulturwandel hat das nichts zu tun. Wolfsburger VW-Personalmanager, so heißt es, seien sowieso immer rot angelaufen, wenn sie von den sozialpolitischen Innovationen des Kollegen Sattelberger aus Bonn hörten. Da waren Peter Hartz, den ich zu den Großen unserer Profession zähle, und sein Personalressort um Klassen besser und weitsichtiger. Einer der größten Mail-Übeltäter war ich allerdings selbst, der ich am Wochenende bis zu 150 Mails in die Organisation eingespeist habe, durch die ja nicht nur die Adressaten, sondern vielleicht noch weitere 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Bewegung gesetzt wurden, damit Thomas Sattelberger am Montagmorgen, sarkastisch gesagt, die Antworten ehrerbietig zu Füßen gelegt werden konnten. Da streue ich noch im Nachhinein Asche auf mein Haupt. Als ich das änderte und nur noch drei bis fünf Mails am Wochenende verschickte, lief die (Unternehmens-)Welt nach wie vor so gut und so schlecht wie eh und je.
Obendrein haben wir bei der Telekom begonnen, eine „Step-out-Stepin”-Kultur zu etablieren. Das heißt, jede und jeder kann das Unternehmen für bis zu zwei Jahre verlassen und auch wieder eintreten, ohne die „Mitgliedschaft” zu verlieren. Ob für die Pflege Angehöriger, ob für eine Weltumrundung, ob für politisches Engagement – oder für jede andere Art von Auszeit. Damit gekoppelt bekommen diese Mitarbeiter weiterhin ihr – nach ihren Vorstellungen reduziertes – Gehalt, und nach Wiedereintritt in den Telekom-Dienst bleiben sie so lange auf dem etwas niedrigeren Niveau, bis sie ihre Auszeit wieder eingearbeitet haben. Eine elegante Lösung auch für Tarifmitarbeiter. Das war übrigens keine radikale Veränderung. So wie sich Menschen auch im Winter Hotels mit Swimmingpools buchen, sie aber kaum nutzen, so war und ist es anfangs mit diesen Arbeitszeitmodellen. Es geht um Lernkurven für das Unternehmen, und letztlich kann dieses über die Zeit hinweg eine größere Anzahl solcher differenzierten Mitarbeiteroptionen verkraften. Ein weiteres, kleineres Veränderungsprojekt: Um mehr junge Frauen für unsere dualen MINT-Studien- und Berufsausbildungsgänge zu gewinnen, habe ich vorgegeben, doppelt so viel junge Damen für diese Programme zu gewinnen, wie sich im bundesdeutschen Durchschnitt für solche Disziplinen an Hochschulen einschreiben. In den einschlägigen Studien- beziehungsweise Ausbildungsgängen – Informatiker, Wirtschaftsinformatiker, Systemelektroniker zum Beispiel – liegt dieser Durchschnitt bei 14 Prozent.
Ich aber wollte 28 Prozent Frauen in der Telekom. Natürlich haben alle wieder aufgejault, keiner hielt das für möglich. Unserem Leiter „Bildungspolitik” habe ich gesagt: „Sie führen jetzt ein halbes Jahr lang eine Projektgruppe, die nicht nur einen Plan entwickelt, sondern auch umsetzt, damit wir die angestrebte Quote erreichen. Ihr eiert seit Jahren herum und erzählt mir immer, dass das nicht gehe, dass die Frauen sich nicht bewerben würden, und wenn doch, seien sie nicht motiviert und so weiter und so weiter. Ich bin inzwischen müde und ich bin es satt, mir ständig diese Argumente anhören zu müssen!” Und siehe da, beim nächsten Studienbeginn hatten wir 27 Prozent Frauen. Das für unmöglich Gehaltene war also doch möglich! Aber wie gelang es? Durch eine Vielzahl von einzelnen Schritten. So waren zum Beispiel schon bei der Telekom studierende Damen arbeitgeberseitig beteiligt an den Bewerbungsgesprächen junger Frauen. Bewerberinnen konnten mit Telekom-Mitarbeiterinnen darüber diskutieren, wie diese ihren Arbeitsalltag erleben und bewältigen. Module zu internationaler Kommunikation oder zu sozialer Innovation wurden in die Studiengänge integriert. Auch haben wir uns die Frage gestellt, ob wir eigentlich die richtige, also nicht zu technikaffine Sprache benutzen, um junge Frauen anzusprechen. Es gibt so vieles, an das man üblicherweise im standardisierten Routineablauf des Gewohnten nicht denkt. Kurz: Wer im guten Sinne die gesamte Rekrutierungs-, Förderungs- und Beförderungskultur zusammen mit den Karrieresystematiken und mit dem Arbeitszeitregime anpackt, der hat Erfolg. Wenn das noch flankiert wird mit gender-fairen Kommunikationstrainings, die Tausende Führungskräfte der Telekom durchliefen und in denen die Menschen für Rituale und Rollenverständnisse sensibilisiert wurden, wird der Erfolg noch wahrscheinlicher. Wer nun denkt, dass alle diese Anstrengungen bei der Telekom-Belegschaft unumstritten gewesen seien, der irrt sich. Ich erinnere mich noch gut an ein Treffen mit jungen Nachwuchskräften, so um die 30 Jahre alt, 80 Prozent Männer, 20 Prozent Frauen. Bei dieser Zusammenkunft schnauzten mich junge Männer mit hochrotem Kopf an, ich verdürbe ihnen die Karrierechancen. Da fragte ich erst einmal ganz nüchtern, ob diese 80-Prozent-Quote für Männer denn gottgegeben sei, woher sie das Recht nähmen, zu behaupten, dass mindestens weitere 30 Prozent der Frauen nicht die Fähigkeiten und die Motivation besäßen, die gleichen Karrierechancen wie sie wahrzunehmen.
Es gab also innerhalb der Telekom-Belegschaft jede Menge hitziger Debatten. Doch das alles gehörte dazu, das Thema Frauenquote mit aller Konsequenz und Systematik anzugehen. Mit reiner Symbolpolitik kommt niemand weiter. Und um eine solche scheint es sich in vielen Fällen gehandelt zu haben, auch in den vergangenen wenigen Jahren, da eine Reihe von Vorstandsfrauen in DAX-Unternehmen nach kurzer Zeit die Konzerne wieder verließen beziehungsweise hinausgedrängt wurden: Regine Stachelhaus (E.ON AG), Angelika Dammann und Luisa Deplazes Delgado (SAP AG), Brigitte Ederer und Barbara Kux (beide Siemens AG), Marion Schick(Telekom AG), Angela Titzrath (Deutsche Post AG) und Elke Strathmann (Continental AG). Zusammengefasst lässt sich sagen: Die Symbolpolitik an den Konzernspitzen ist grandios gescheitert. Das Betrüblichste daran ist, dass das Scheitern nicht als Muster erkannt, sondern individualisiert wurde und dass aus der Koalition derer, die sich sonst lautstark für die Rechte der Frauen einsetzen, bisher kein Wort der Solidarität zu vernehmen war. Stattdessen liegt ein Mantel des Schweigens über den Vorgängen. Selbst die quotenorientierten Frauenorganisationen haben bislang kein solidarisches Wort verlauten lassen. Wie traurig! Aber ohne eine Erweiterung ihrer politischen Agenda um all die wichtigen Kulturthemen jenseits der Quote kann Frauenförderung nicht erfolgreich sein. Und jetzt? Die Situation ist verfahren und angespannt: Die Frauen haben ein gutes Stück ihrer Courage eingebüßt. Weibliche Führungskräfte in Unternehmen haben das Signal verstanden: Gehorsam und Anpassung sind angesagt. Hoffentlich nicht bei der Telekom! Die Herren Manager in den börsennotierten Unternehmen wollen von dem Thema am liebsten nichts mehr hören. Aber Wegducken ändert nichts.”
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