Marketing – ein unscharfer Begriff. Unternehmensfunktion für die einen, Agenturding für die anderen. Doch wie funktioniert strategisches Marketing?
Was ist strategisches Marketing?
Seit einiger Zeit führe ich ein kleines Experiment durch – nicht wissenschaftlich fundiert oder statistisch belastbar, aber immer gut für eine Überraschung: Am Ende eines Meetings frage ich die Gesprächspartner aus der Geschäftsführung von etablierten Mittelständlern oder Startups, beziehungsweise dem höheren Management von Industrieunternehmen, was sie unter „Marketing“ verstehen. Die häufigste Antwort ist zum Glück nicht mehr „Werbung“. Öfter höre ich aber Formulierungen in Richtung „alle Kommunikationsmaßnahmen“.
1967 hat der Wirtschaftswissenschaftler Philip Kotler das Standardwerk „Marketing Management“ veröffentlicht. Die aktuelle zwölfte Ausgabe des Buches (von 2007) hat an vielen Stellen aus heutiger Sicht den Anschluss an aktuelle Entwicklungen verloren, zum Beispiel, was die Digitalisierung betrifft. Entscheidend für die Annährung an Marketing ist aber, die meiner Meinung nach weiterhin gültige Kernaussage Kotlers – frei zusammengefasst: „Marketing ist die klare Ausrichtung des Produkts und des Unternehmens mit seinen wertschöpfenden Prozessen am Kunden / am Markt“.
Nach diesem Verständnis ist Marketing eine potentiell machtvolle Geschäftsphilosophie und die Grundlage für alle strategischen und daraus abgeleiteten taktischen Entscheidungen und Handlungen. Und damit viel mehr als ein Maßnahmenbündel beziehungsweise „die Summe der zielgerichteten Kommunikationsmaßnahmen“. Diese Haltung hat sich in der akademischen Marketingwelt auch weitgehend durchgesetzt und recht gut gehalten. Man kann sie zum Beispiel durch die Wortkombination „strategisches Marketing“ zum Ausdruck bringen.
Warum wird strategisches Marketing oft unterschätzt?
Wie es ein Bekannter kürzlich ausdrückte: „Die Ausrichtung am Kunden sollte für den CEO eigentlich das sein, was Shareholder Value für den CFO und Effizienzsteigerung für den COO ist.“ Nun sind sowohl das (veraltete) Konzept des Shareholder Value als auch die Effizienzsteigerung um beinahe jeden Preis nicht die besten Vorbilder. Dennoch: Die Kernideen des strategischen Marketings haben es – zumindest in Europa und unter Praktikern – nie zu einem vergleichbaren Verbreitungs- beziehungsweise Bekanntheitsgrad gebracht. Und das, obwohl es deutliche Hinweise darauf gibt und logisch überzeugt, dass die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns am Kundennutzen auf Dauer höhere Renditen erzeugt, als die am Shareholder Value.
Ein Grund dafür könnte sein, dass das hier vorgestellte Marketingverständnis ein ganzheitliches ist, das die Analyse des Marktumfelds, die Unternehmensstrategie, die Unternehmensfunktionen und nicht zuletzt die an der Wertschöpfung beteiligten Personen umfasst. Die Erfahrung zeigt, dass ganzheitliche Konzepte „schwer verdaulich sind“ und nur selten zu intuitiver Zustimmung führen. Sie sind meist entweder zu generisch oder zu komplex.
Was können Corporates von Startups lernen?
Zurück zum Anfang: Interessanterweise habe ich in letzter Zeit den Eindruck gewonnen, dass die Startup-Gründer ein vergleichsweise umfassendes und fortschrittliches Marketingverständnis haben. Dies mag zum einen daran liegen, dass viele Startups durch den Fokus auf den Onlinevertriebs- und Kommunikations-Kanal besonders viel und direktes Marktfeedback bekommen – nennen wir das einmal „hohe Feedbackdichte“. Zum anderen habe ich den Eindruck, dass viele Unternehmer, die ihre Projekte zum Break Even führen, eine deutlich überdurchschnittlich ausgeprägte Eigenschaft besitzen: Die Fähigkeit, sich in den Kunden hineinzudenken, „zum eigenen Kunden zu werden“ – nennen wir sie die „starke Kundenempathie“.
Durch das Zusammenspiel beider Faktoren (hohe Feedbackdichte und starke Kundenempathie) können einige wichtige Werttreiber wie User Experience in Startups oft deutlich besser umgesetzt werden, als in anderen Organisationen. Die Frage bleibt: Was sollten etablierte Unternehmen dringend von erfolgreichen Startups lernen? Ich denke, es geht nicht nur um Fokussierung, Geschwindigkeit und Risikobereitschaft, sondern insbesondere auch um Kunden- und Marktorientierung. Denn ein hoher Professionalisierungs- beziehungsweise Optimierungsgrad kann allein keinen großen Profit treiben – er kann nur die relative Profitabilität als Anteil am Umsatz erhöhen.
Die Strategie treibt das Marketing
Spätestens an diesem Punkt der Gedankenentwicklung erfolgt üblicherweise ein Einwand in Richtung „Soweit nachvollziehbar, gilt aber nur für den B2C-Bereich, denn…“. Das ist meiner Meinung nach nicht richtig. Als Strategieberater habe ich einige höchst innovative Technologieunternehmen des B2B-Sektors kennen gelernt, die dennoch in Bezug auf die Kunden- beziehungsweise Marktorientierung ein signifikantes Optimierungspotential aufwiesen.
Natürlich gibt es deutliche Unterschiede bei der Optimierung von Strategie, Prozessen und Struktur in B2B- im Vergleich zu B2C-Unternehmen. Aber: Jedes Unternehmen, auch das Kundenunternehmen im B2B-Geschäft, wird letztlich von Menschen geführt beziehungsweise repräsentiert. Deshalb birgt das Konzept der Kundenorientierung für B2B-Unternehmen sogar einen doppelten Anspruch: Das Angebot muss am Kundenunternehmen und an den Entscheidungsträgern ausgerichtet werden.
Konkret bedeutet das: Erfolgreiche Vermarktung basiert auf einer konsistenten Strategie. Dazu gehören mindestens die Analyse der Kundenbedürfnisse und des Marktumfelds sowie die Konzeptionierung einer Markteintritts- beziehungsweise Vermarktungsstrategie – dazu mehr im nächsten Artikel.
