Nach der Krise sind die Schaefflers heute so reich wie nie. Jetzt müssen sie sich beweisen. Ein Porträt von unserem Partner Manager Magazin.
Fünf Jahre nach einer ökonomischen Nahtod-Erfahrung sind Maria-Elisabeth und Georg Schaeffler reicher als je zuvor. Michael Freitag und Angela Maier haben sich für unseren Partner Manager Magazin Online intensiv mit der Mutter & Sohn AG auseinandergesetzt.
Die Schaefflers: Mutter und Sohn
Maria-Elisabeth Schaeffler (72) eilt durch das Werk in Herzogenaurach, möglichst viel will sie ihren Gästen zeigen. All die Maschinen, die mächtigen Drahttrommeln, unterlegt vom beruhigenden Geruch des Schmieröls. Hier fühlt sie sich wohl. Hier spürt sie Familie. Ah, alles läuft. Der Werksleiter an ihrer Seite erzählt über die Kunst der Kaltumformung, über vier Zentimeter hohe Wellen für Getriebearretierungen. Rund 90 Prozent dieses sehr speziellen Marktes kontrolliere die Schaeffler AG. Der Mann erklärt die Vorteile der schaefflerschen „Kugelgewindetriebe“, von Autokonzernen für Lenkungen geordert. Die Besucher fangen an zu reden, und Maria-Elisabeth Schaeffler beginnt sich zu ärgern. Sie bittet um Aufmerksamkeit. Auch ihren Sohn Georg. Der spricht ein paar Schritte hinter ihr. Maria-Elisabeth dreht sich um, mütterliche Strenge im Blick. Dann weist sie nach vorn auf den Werksleiter. „Zuhören, bitte“, heißt das. „Das Gespräch ist auch wichtig“, sagt der Sohn, im Tonfall leiser Trotz. Er ist schließlich erwachsen. 49 Jahre alt. Vierfacher Vater. Aufsichtsratsvorsitzender der Schaeffler AG. Ihm gehören 80 Prozent eines Milliardenimperiums.
Und doch: Georg Schaeffler wirkt in diesem Moment ein bisschen wie der älteste Internatsschüler der Welt. Maria-Elisabeth und Georg Schaeffler sind das wohl ungewöhnlichste Paar der deutschen Wirtschaft. Fast hätten Mutter und Sohn ihr Unternehmen in die Pleite getrieben, haben es dann mit Glück, Verstand und viel Geduld doch noch gerettet. Nun geht es wieder um alles. Die Kunst der Kaltumformung, im Werk vielfach erprobt, müssen die beiden Gesellschafter nun auf ihre Unternehmensgruppe anwenden: 79.000 Mitarbeiter bei Schaeffler, 182.000 bei Conti, zwei Weltkonzerne mit insgesamt fast 45 Milliarden Euro Umsatz warten auf eine dauerhafte Unternehmensverfassung. Und sie sind abhängig von diesem eigenwilligen Duo: einer schlanken, stets elegant gekleideten Dame und ihrem etwas linkischen Junior. Können die beiden das?
manager magazin erzählt die Schaeffler-Saga, eine Geschichte, die an einem guten Ende zweifeln lässt. Voller, teils bizarrer Wendungen; mal Jubelarie, mal Trauerspiel, mal Komödienstadel.
In einer Liga mit dem Aldi-Clan
Gerade fünf Jahre ist es her, da schien die fränkische Industriellenfamilie am Ende; wirtschaftlich, aber auch gesellschaftlich. So richtig klar wurde Maria-Elisabeth das, als Bayerns Ministerpräsident Horst Seehofer (65, CSU) sie, die Trägerin des Bayerischen Verdienstordens, nicht mehr zu seinem alljährlichen Empfang nach der Eröffnung der Bayreuther Wagner-Festspiele einlud.
Als Pleiteunternehmerin war sie offenbar unerwünscht nach dem „Fliegenden Holländer“. Schaeffler hatte versucht, den fast dreimal so großen Konkurrenten Continental zu schlucken. Am Ende spielten die Märkte nach der Pleite der amerikanischen Investmentbank Lehman Brothers verrückt; und völlig unverhofft hielt der Wälzlagerkonzern 90 Prozent der Aktien.
Aber die Schulden waren so hoch, dass das Eigenkapital um etliche Milliarden Euro ins Minus rutschte. Die Bundesregierung verweigerte jede Hilfe, eine Insolvenz war nicht mehr ausgeschlossen. Die Schaefflers hätten ihr gesamtes Vermögen verloren. Der Konzern war damals noch als Kommanditgesellschaft organisiert. Die Familie stand voll in der Haftung. Das war 2009. Heute wird Maria-Elisabeth wieder nach Bayreuth geladen. Und Vorstandsvorsitzende von Großbanken schwärmen im persönlichen Gespräch mit Georg, sie würden dieses tolle Unternehmen niemals fallen lassen.
Was war passiert? Die Schaefflers hatten nicht aufgegeben. Matriarchin Maria-Elisabeth hatte öffentlich einen roten Schal umgelegt und die IG Metall ins Unternehmen gelassen; das Gesellschafterduo hatte neue Helfer in der Finanzwelt gefunden. Mutter und Sohn kommen auf ein Vermögen von rund 20 Milliarden Euro Und es hatte Glück gehabt. Weil die Wirtschaft kriselte, konnten sich die Banken – allen voran die Commerzbank – eine Pleite der Schaefflers nicht leisten. Die Deutschland AG ließ sie überleben. Fünf Jahre später sind Mutter und Sohn reicher als je zuvor. Sie kommen auf ein Vermögen von nahezu 20 Milliarden Euro und spielen damit in einer Liga mit dem Aldi-Clan der Albrechts. Sie malen sich aus, wie Schaeffler und Conti gemeinsam Weltmarktführer Bosch angreifen könnten. Und sie träumen vom Aufbau eines Imperiums ähnlich dem der Quandt-Familie, die Konzerne wie BMW, SGL Carbon und Altana kontrolliert.
Ob das Unterfangen gelingt, hängt vor allem von Maria-Elisabeth und Georg Schaeffler selbst ab: Sie ist seit dem Tod ihres Mannes Georg vor 18 Jahren die Seele des Konzerns. Sie war immer da: als strahlende Patrona Schaeffleri für die Fanfotos an der Seite chinesischer Praktikantinnen während ihrer Werksvisiten. Und als Grande Dame für die Hochglanzmotive an der Seite von Politikern und Prominenten in den Jubeljahren, aber auch für die demütigenden Bittbesuche in der Krise. Mehrheitseigentümer jedoch ist der Sohn, 1996 aus der fränkischen Enge und der mütterlichen Umklammerung in die USA geflohen, dort nach einem Studium in North Carolina als Rechtsanwalt in einer Wirtschaftskanzlei in Dallas aktiv; quasi anonym, bis ihn ein US-Magazin 2003 als Milliardenerben outete. Inzwischen weilt er als Aufsichtsratschef der Schaeffler AG wieder häufiger in Herzogenaurach, wohnt aber auch als 49-Jähriger nicht in seiner örtlichen Wohnung, sondern bei Mama im alten Jugendzimmer. Man ist sich nah, aber man kommt sich auch immer wieder in die Quere.
Wie so oft in Familien schimmern alte Konflikte und enttäuschte Erwartungen durch. Einfach war Georgs Verhältnis zu seiner ebenso dominanten wie perfektionistischen Mama nie. Die Mutter seines ersten Kindes passte Maria-Elisabeth nicht; bei seiner späteren, von ihr geschätzten Ehefrau Bernadette war es ihr dann umgekehrt nicht recht, als sich Georg von ihr trennte. Bernadette teilt mit der Schwiegermutter ihre hohen Ansprüche an guten Stil. Sie vertreibt in Dallas edles Mobiliar bis hin zu Luxusschränken für Gewehre; die beiden passen zueinander.
Die Runde der Retter
Als Georg 2009 und 2010 noch sehr dem Rat des bei Maria-Elisabeth schon in Misskredit geratenen Schaeffler-Consigliere Rolf Koerfer (56) vertraute, gefiel ihr das ebenso wenig wie seine zeitweilige, mit einigen Finanzspezialisten im Aufsichtsrat verfochtene Linie, Schaeffler auf einen strikten Sparkurs zu steuern. Dazu wollte er auch verstärkt Beschäftigung nach Osteuropa verlagern. Dennoch gelang es Mutter und Sohn, sich durch die Wirren von Conti-Desaster und Wirtschaftskrise zu lavieren. Sie verließen sich auf die richtigen Leute.
Im Sommer 2009 bat Maria-Elisabeth Schaeffler Wolfgang Reitzle (65), den Vorsitz im Conti-Aufsichtsrat zu übernehmen. Schon ihr Mann Georg hatte in den 90er Jahren versucht, den damaligen BMW-Chefentwickler zu Schaeffler zu holen. Damals lehnte Reitzle ab. Diesmal, inzwischen Vorstandsvorsitzender des Gaseherstellers Linde, sagte er zu. Unter seiner aktiven Kontrolle wurde aus einem wankenden Riesen eine Gewinnmaschine.
Der Aktienkurs vervierzehnfachte sich binnen fünf Jahren. Wiederholt verkauften die Schaefflers Conti-Anteile. Sie kassierten Milliarden, reduzierten mit dem Geld ihre Schulden und stabilisierten so ihren Familienkonzern. Klaus Rosenfeld (48), 2009 als Finanzvorstand von der Dresdner Bank zu Schaeffler geholt, balancierte die Schuldenlast. Mehrfach, zuletzt Anfang Mai, restrukturierte er die Milliardenkredite der Gruppe. Er brachte die Zinsen von zeitweise fast 20 Prozent herunter auf ein Niveau zwischen 2,75 und 7,75 Prozent.
Er formte den Konzern neu, spaltete ihn auf in die operative Schaeffler AG und eine übergeordnete Holding, nahm die Familie so aus der vollen Haftung. Sein Lohn: Er wurde gleich doppelt befördert. Hauptamtlich führt er die Schaeffler AG als Vorstandschef; im Nebenjob lenkt er künftig gemeinsam mit den Gesellschaftern die Geschäfte der Holding. Ihren lange wichtigsten Mann haben Mutter und Sohn fallen lassen: Jürgen Geißinger (54). Der Manager, erst Geschäftsführer und später Vorstandschef, ließ bei Schaeffler trotz aller Finanznöte operativ nichts anbrennen.
Der CEO, der keiner sein durfte
Herzogenaurach, 2. Juni 2014: Klaus Deller (52) ist nach Franken gekommen. Deller, so denkt er zumindest, wird hier schon einen Monat später eine sehr wichtige Rolle übernehmen. Er hat einen Vertrag unterschrieben, der ihn ab dem 1. Juli für die nächsten drei Jahre zum Vorstandsvorsitzenden der Schaeffler AG macht. Deller soll sich mit Klaus Rosenfeld treffen. Der Finanzvorstand der Schaeffler AG agiert zu diesem Zeitpunkt als Übergangschef. Der Aufsichtsrat hat ihn nach Geißingers Ausscheiden zum Vorstandsvorsitzenden auf Zeit berufen.
Wenn ein Nachfolger für Geißinger gefunden ist, soll sich Rosenfeld wieder auf sein Amt als Herr der Finanzen beschränken. Der designierte und der Übergangschef sollen sich aussprechen; so ist es abgesprochen. Es gibt schließlich diverse Irritation zu klären. Doch das Treffen fällt aus. Mutter und Sohn Schaeffler bitten Deller kurzfristig zu sich nach Hause – und reichen ihm schließlich einen Aufhebungsvertrag über den Tisch. Die Aufsichtsräte der Schaeffler AG wissen zu diesem Zeitpunkt noch nichts von der Volte.
Sie sind es zwar, die eine solche Entscheidung fällen müssen. Informiert jedoch werden sie erst am kommenden Morgen. Maria-Elisabeth und Georg Schaeffler teilen ihnen – immerhin noch kurz vor dem restlichen Vorstand – mit, dass Rosenfeld die Rolle des Vorstandschefs dauerhaft übernehmen werde. Er erhalte einen Fünfjahres-Vertrag. Ein Vorstandschef wird abgesetzt, bevor er sein Amt überhaupt angetreten hat. Deller kassiert schließlich nach einigem Streit 11 Millionen Euro Abfindung. Und auch ein renommiertes Mitglied des Aufsichtsrats zieht die Konsequenzen: Eckhard Cordes (63) legt sein Amt nieder. Cordes, langjähriger Vorstand zunächst bei Daimler, dann bei Haniel und Metro, schreibt den Gesellschaftern, es sei „falsch und ganz gewiss nicht im langfristigen Sinn der Schaeffler AG, ihrer Eigentümer und Mitarbeiter“, Deller „vor Antritt seines Amtes fallen zu lassen“. Und „die offizielle Verkündung einer Vorstandspersonalie vor einem Aufsichtsratsbeschluss“ finde er „unglücklich“.
Der Platzverweis für Deller und der Rücktritt von Cordes sind nur weitere Höhepunkte einer Unternehmenssaga, die immer stärker an den „Komödienstadel“ im bayerischen Fernsehen erinnert. Mit dem zentralen Unterschied allerdings, dass es in Herzogenaurach nicht um Theaterstücke geht, sondern um einen realen Weltmarktführer aus dem Fränkischen, um 80.000 Arbeitsplätze und gut 11 Milliarden Euro Umsatz. Auch Aufsichtsrat Cordes zieht Konsequenzen. Die Entwicklung hatte sich abgezeichnet. Rosenfeld hatte die Monate als Übergangschef genutzt, um einerseits massive Werbung für sich zu machen – und Deller die Zukunft gleichzeitig so schwer wie möglich zu machen. Beispiele gibt es genug. Eines der markantesten trägt sich am 20. März im Hotel „Bayerischer Hof“ in München zu. Übergangs-CEO Rosenfeld und Technologie-Chef Peter Gutzmer (60) präsentieren an diesem Morgen die Jahresbilanz der Schaeffler AG.
Auf ihrer Agenda steht indes mehr als bloße Zahlenroutine. Rosenfeld und Gutzmer stellen „One Schaeffler“ vor, ein Doppelpack aus neuer Führungsstruktur und Konzernstrategie. Es soll der große Wurf sein, Schaeffler prägen für die nächsten 10 bis 15 Jahre, die Gruppe präparieren für die „Mobilität für morgen“. Deller, zu dieser Zeit noch der designierte Vorstandschef, sitzt derweil in seinem Vorstandsbüro beim Münchener Automobilzulieferer Knorr-Bremse. Er weiß nicht, dass die Strategie vorgestellt wird. Schlimmer noch: Er kennt sie nicht.
Er hat mit Klaus Rosenfeld bis zu diesem Tag nicht gesprochen. Dafür sei keine Zeit gewesen neben Unternehmensführung, Aufsichtsratssitzungen und Neuaufbau nach Geißinger, erläuterte Rosenfeld, zu der Zeit noch Übergangschef. „Wir konnten und wollten keinen Stillstand riskieren.“ Er habe daher bereits im Oktober 2013 damit begonnen, „unsere Strategie zu schärfen und die Struktur weiterzuentwickeln“. Als der Neue von den Ereignissen im „Bayerischen Hof“ erfährt, kocht er. Und als Rosenfeld später das Wort „Doppelspitze“ fallen lässt, weiß Deller, dass er in Herzogenaurach zunächst seine Machtposition festigen muss. Doch bevor er dazu Gelegenheit bekommt, versetzt ihm der Übergangschef den nächsten Tiefschlag.
Für den 15. und 16. Mai ruft die Konzernspitze Schaefflers Top 50 samt Ehefrauen zum jährlichen Strategiemeeting nach Istanbul. Auch Maria-Elisabeth und Georg Schaeffler sind am Bosporus dabei. Deller indes muss draußen bleiben. Der Neue wird sechs Wochen vor seinem Start nicht dazugebeten. Rosenfeld „hatte Blut geleckt“, erklärt ein intimer Kenner der Verhältnisse. Sieben Monate sollte er Übergangschef sein. Er nutzte sie für sein persönliches CEO-Diplom. Er vollendete die unter Geißinger vorbereitete Strategie, verteilte Posten, schnitt regionale Verantwortlichkeiten neu zu.
Er „nagelt die Kiste zu“, fasste ein Geschäftsführer Rosenfelds Aktivitäten zusammen. Nötig war das alles nicht. Die Gesellschafter hätten den Konflikt ihrer Alphatiere sehr leicht vermeiden können. Sie hätten Klaus Deller deutlich früher nach Herzogenaurach holen können. Oder sie hätten sich gleich für den ihnen samt seiner Stärken und Schwächen wohlbekannten Rosenfeld entscheiden können. Doch wieder einmal waren sie sich nicht einig gewesen. Die Mutter wollte Deller. Sie hatte ihn 2013 kennengelernt, als Geißinger noch im Amt war. Insgeheim hatte sie bereits nach einem möglichen Nachfolger gesucht; und als der langjährige Chef Anfang Oktober tatsächlich gehen musste, versprachen sie und Georg ihrem Favoriten Deller den Vorstandsvorsitz.
„Die Mami hat gesagt“
Doch der Sohn zögerte, seinem Versprechen zum Trotz. Deller hatte zwar erfolgreich für Bosch, Brose und Knorr-Bremse gearbeitet, Stiftungs- und Familienunternehmen ähnlich wie Schaeffler. Aber geführt hatte er sie nicht, und auch die für einen möglichen Börsengang nötige Kapitalmarkterfahrung fehlte ihm. War er wirklich der Richtige? War Finanzer Rosenfeld doch der Bessere? Oder einer der Kandidaten, die von Aufsichtsräten und Beratern empfohlen wurden?
Drei Monate haderte Georg, ließ die anderen Kontrolleure im Dunkeln, versäumte es auch, zügig eine friedliche Lösung mit dem zürnenden Knorr-Bremse-Eigner Heinz Hermann Thiele (73) zu suchen. Bis Anfang Februar musste Deller warten, ehe er endlich Gewissheit bekam. Die Ungewissheit währte so lang, dass Übergangschef Rosenfeld auf mehr hoffte. Er fühlte im Aufsichtsrat vor, ob er nicht doch Chancen auf den Vorstandsvorsitz habe. Zunächst vergeblich. Maria-Elisabeth schätzt Rosenfeld zwar. Als CEO jedoch kam für sie lange nur ein Ingenieur infrage. Und so sehr sich Georg abzunabeln versucht; am Ende entscheidet oft immer noch die Mutter. „Die Mami hat gesagt“, „ich hab mit der Mami gesprochen und …“; immer wieder ziehe sich Georg bei schwierigen Entscheidungen auf solche Formulierungen zurück, erzählen Vertraute.
Für die neue Konzernära bedeutet das eine äußerst komplexe Ausgangslage, geprägt durch: den Finanzer Klaus Rosenfeld an der Konzernspitze; jemand, der in den auf Techniker fixierten Chefetagen wichtiger Kunden wie etwa Volkswagen auf Zweifel stößt; einen zum stellvertretenden Vorstandschef aufgewerteten Technologiechef Peter Gutzmer, der für den Fall von Dellers Amtsantritt mit seinem Abschied gedroht hatte – und dafür mit einer Beförderung belohnt wurde; ein Gesellschafterduo, das seine neue Rolle noch finden muss, das allzu abhängig von seinen diversen Ratgebern ist und das wichtige Entscheidungen häufig gefährlich lang hinauszögert – und dann auch noch wieder revidiert. Rosenfeld führt ein gesundes Unternehmen, die operative Umsatzrendite lag zuletzt bei 12,6 Prozent vor Steuern.
Doch es fehlte an Geld für Investitionen in der schwächelnden Industriesparte wie auch im florierenden Autogeschäft. Denn auf der Gruppe lasten weiter rund neun Milliarden Euro Schulden. Allein die Schaeffler AG, die Holding noch nicht einmal inklusive, bezahlte im vergangenen Jahr 616 Millionen Euro Zinsen – und gab damit mehr für den Schuldendienst aus als für Investitionen. Finanziert wird diese Last aus operativem Gewinn und den Dividenden der Tochter Conti. Erschwert wird Rosenfelds Aufgabe auch dadurch, dass Automobilchef Wolfgang Dangel (50), der für das Asien-Geschäft verantwortliche Udo Bauer (44) und Einkaufschef Gerhard Schuff (60) im Herbst 2013 ihren Abschied angekündigt haben. Ob der hochemotionale Gutzmer dem CEO mehr schadet als nutzt, wird derzeit intensiv diskutiert. Die größte Hypothek für Rosenfeld jedoch dürften auch für ihn die wankelmütigen Eigentümer sein. Denn die Schaefflers wissen vor allem, was sie nicht wollen.
Maria-Elisabeth Schaeffler will sich – dem Vermächtnis ihres verstorbenen Mannes verpflichtet – von so wenigen Schaeffler-Anteilen wie möglich trennen. Ihr Sohn Georg will bloß keinen Fehler machen und entschleunigt daher diverse Projekte. Zum Beispiel den Schuldenabbau. Das Problem ließe sich leicht lösen. Zum aktuellen Kurs könnte Schaeffler Conti-Anteile im Wert von neun Milliarden Euro verkaufen, damit sämtliche Schulden begleichen und hielte weiter knapp 20 Prozent an dem Hannoveraner Zulieferer. Doch das wollen die Schaefflers nicht. 40 Prozent der Anteile wollen sie mindestens behalten, sich damit die Mehrheit in der Aktionärsversammlung sichern. „Das war immer unser Ziel“, sagt Georg. „Wir denken hier langfristig, wollen Contis Elektronik und unsere Mechatronik verbinden.“ Gutzmer soll sich um mehr Kooperation mit der Tochter bemühen. Die Ankündigung eines gemeinsamen Ausschusses indes missglückte ihm komplett. Das niedersächsische Finanzpolster ist flüchtig; der Kurs der Conti-Aktien sei nicht gottgegeben, sagt selbst Georg Schaeffler.
Die Verbindlichkeiten müssten „über die Zeit“ abgebaut werden. Wie schnell Wertkalküle und scheinbare Sicherheit dahinschmelzen können, hat die Familie während der Wirtschaftskrise 2008 und 2009 selbst erlebt.
Szenario Quandt
Ohne zusätzliches Eigenkapital von außen wird die Vision ein schöner Traum bleiben, so viel ist den Beteiligten klar. Den Einstieg eines externen Investors verwarfen die Schaefflers bislang aber stets, ebenso den Verkauf von Unternehmensteilen. So läuft alles auf ein Imperium nach dem Vorbild der Quandts hinaus: eine Holding, zu 100 Prozent in Familienbesitz, darunter die börsennotierten Zulieferer Schaeffler und Continental. Viele werben für diese Lösung: Rosenfeld, der das Schuldenproblem endlich lösen möchte, genauso wie der Familienvertraute Reitzle und die zuletzt bei diversen Finanztransaktionen eingeschaltete Investmentbank Goldman Sachs.
Vielleicht schon 2015, wahrscheinlicher aber 2016 könnte der Börsengang vonstattengehen. Georg Schaeffler, so heißt es, befürworte den Plan. Mutter Maria-Elisabeth habe zwar lange gezögert, sei aber inzwischen auch für das Projekt gewonnen. Ihrer Bedenken wegen ist ein Aktienverkauf in kleineren Schritten geplant. Mehr als maximal 25 Prozent der Schaeffler-Anteile sollen zunächst nicht an die Börse kommen. Wie gut ein solches Modell funktionieren kann, zeigt die Quandt-Dynastie seit Jahrzehnten bei BMW. Der Clan hält an dem bayerischen Automobilbauer 46,7 Prozent der Stimmrechte. Die Kinder von Johanna (87) und Herbert Quandt, Susanne Klatten (52) und Stefan Quandt (48), waren kaum erwachsen, als der Vater 1982 starb.
Erst 15 Jahre später übernahmen sie im BMW-Aufsichtsrat die Ämter ihrer damals 70-jährigen Mutter und eines Familienvertrauten. Nie strebten Klatten und Quandt den Aufsichtsratsvorsitz an. Selten nur mischen sie sich in die operative Führung ein; ihre eigenen unternehmerischen Visionen leben sie anderweitig mit Unternehmensbeteiligungen aus. Nur auf die Auswahl des BMW-Spitzenpersonals nehmen sie großen Einfluss – und beweisen dabei meist ein gutes Händchen. Von einem solch souveränen Umgang mit der Macht im eigenen Haus sind die Schaefflers noch weit entfernt. Zunächst einmal müssen sie ihr Verhältnis zueinander in Ordnung bringen. Georg ist seit dem Tod seines Bruders – durch einen Stromschlag im Kindesalter – der einzige Erbe.
Aus Sicht seiner Eltern hatte er oft die falschen Interessen. Schon als Teenager beschäftigte er sich lieber mit Paragrafen als mit Wälzlagern, wünschte sich zum Geburtstag gar das Grundgesetz. Georg studierte zwar in St. Gallen Betriebswirtschaft und arbeitete danach auch einige Zeit im Unternehmen. Nach ein paar Jahren verabschiedete er sich jedoch aus Herzogenaurach und zog in die USA, um dort sein eigenes Leben zu führen.
Mutter allein zu Haus
Öffentlich lobt Maria-Elisabeth den „gescheiten Sohn an meiner Seite, mit dem ich mich sehr gut ergänze“. Vertrauten gegenüber äußert sie dagegen immer wieder Zweifel, ob Georg der Aufgabe als Mehrheitseigentümer und Aufsichtsratschef gewachsen ist. Dann fragt sie sich, ob er nicht zu viel in den USA ist, ob er zu lange schläft und vor allem, was er jenseits des Atlantiks eigentlich die ganze Zeit so treibt. Und noch eines moniert sie in solchen Gesprächen regelmäßig: dass sie sich lange alleingelassen fühlte mit der großen Verantwortung für die fast 80.000 Mitarbeiter. Georg spürt diese Last selbst. Er ist aufgewachsen mit der väterlichen Leitlinie, Schaeffler „ist deine Verantwortung, nicht dein Spielplatz“. Unternehmerische Erfahrung aber hat er kaum. Seine Vorbereitung auf das Amt im Aufsichtsrat?
Seit mehreren Jahren sei er Mitglied im von Wolfgang Reitzle geführten Conti-Kontrollgremium, erzählt er. Davon habe er sehr profitiert. Außerdem sei seine „Berufserfahrung als Anwalt in den USA eine sehr gute Vorbereitung angesichts der zunehmenden Regelungsdichte“.
Die Konsequenz: Juristisch genau prüft er alles bis in letzte Detail. Er habe ständig Angst, Fehler zu machen, berichten Co-Kontrolleure. Früher galten schnelle Entscheidungen als eine Stärke der Schaeffler-Gruppe. Da legte Ex-Chef Jürgen Geißinger auch mal los, ohne vorher groß die Gesellschafter zu fragen. Heute hat sich dieser Vorteil ins Gegenteil verkehrt. Wo einst gegenseitiges Vertrauen das Geschäft prägte, mag sich keiner mehr komplett auf den anderen verlassen. Nichts geht, so scheint es, ohne die wechselnden Berater und Vertrauten.
Der wichtigste Ratgeber für Georg ist Klaus Rosenfeld. Ist der Schaeffler-Erbe in den USA, flitzen die Mails hin und her; während der eine schläft, arbeitet der andere schon mal die Unterlagen durch. Ist Georg in Herzogenaurach, setzen sich die beiden häufig zu Einzelgesprächen ab und sitzen bei Managementtagungen zum Mittagessen gern an einem separaten Tisch. Zeitweise stylte sich Georg sogar eine ähnliche Tolle ins Haar wie Rosenfeld. „Jetzt haben die schon die gleiche Frisur“, wurde auf den Fluren gespottet.
Der wichtigste Vertraute für Maria-Elisabeth ist Wolfgang Reitzle, abgesehen aktuell wohl von ihrem neuen Partner Jürgen Thumann (72), ehemals Präsident des Bundesverbands der Deutschen Industrie. Der Münchener Multiaufseher Reitzle agiert in Herzogenaurach seit Längerem als eine Art Mann für alle Fälle: Gibt es ein Problem, fragen die Schaefflers ihn. Irgendwann werde er für diese Dienste auch entsprechend entlohnt werden, heißt es in Familienkreisen. So sei ein Modell diskutiert (und inzwischen wieder verworfen) worden, nach dem Reitzle ähnlich wie Springer-Chef Mathias Döpfner (51) Aktien erhalten sollte. Noch allerdings muss der langjährige Linde-CEO stets seine Pflichten als Chef des Conti-Aufsichtsrats balancieren und kann daher nicht uneingeschränkt Schaeffler-Interessen wahrnehmen. Georg Schaeffler muss sich deshalb rasch emanzipieren – von seinen Ratgebern und von seiner Mutter.
Als Mehrheitseigner muss er auch Meinungsführer werden. Immerhin hat er zumindest bei einer wichtigen Entscheidung bewiesen, dass er dazu fähig ist. Mutter Maria-Elisabeth hatte für den Aufsichtsratsvorsitz ursprünglich einen anderen vorgesehen. Der ehemalige Schering-Chef Hubertus Erlen (70) hatte schon zugesagt. Georg passte das nicht. Er beanspruchte den Vorsitz für sich. Und setzte sich durch. Da war er mal mehr als nur der Sohn.
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