Ein Unternehmen aufzubauen oder weiterzuentwickeln ist eine Herausforderung. Tobias Hartz erklärt Grundlagen des erfolgreichen Markteintritts.
Unternehmen erfolgreich aufbauen Geschäftsaufbau und Geschäftsentwicklung klingen zunächst wie zwei völlig unterschiedliche Projekte. Auf der Seite des New Business steht eine völlig neue Aufgabe, beim Business Development ist man schon mitten drin in der Unternehmensführung und möchte vielleicht neue Produkte, Regionen oder Zielgruppen ergänzen. Dennoch lassen sich für beide Aufgaben ähnliche Erfolgsfaktoren definieren, weshalb ich sie hier gemeinsam vorstelle.
Beim Geschäftsaufbau gibt es oft eine „Initialzündung“ durch die Gründer, zum Beispiel eine identifizierte Marktlücke. Wie überzeugend die Grundidee ist, wird von vielen Praktikern eher als notwendige als eine hinreichende Voraussetzung für den Erfolg verstanden. Die Geschäftsentwicklung hingegen setzt gerade in größeren Unternehmen auf kontinuierliche Prozesse: Identifikation und Bewertung von Handlungsoptionen – die Chancen und die Risiken – oder Innovationsmanagement.
Das Monetarisierungsmodell
Die beste Idee ist noch keine Garantie für ein skalierbares und vor allem strukturell profitables Business – selbst wenn sie im Idealfall als erste Lösung einen dringenden Bedarf befriedigt und schwer nachzuahmen ist. Noch immer wird in vielen Fällen zu wenig Zeit in Analyse, Konzepte und Kreativität und damit die Entwicklung eines tragfähigen Monetarisierungsmodells investiert. Ein Exit-getriebener Businesscase ist unter dem Strich nicht nachhaltig, da er nicht auf Wertschöpfung des Unternehmens insgesamt abzielt, sondern nur für den Unternehmer Auch wenn es um die Geschäftsentwicklung geht, trägt heute das Argument wenig quantifizierbarer Abstrahleffekte nur noch in seltenen Fällen. Wie das Unternehmen Umsätze und Profite generiert, muss einem gut durchdachten Konzept folgen.
Die Fähigkeiten des Teams
Viele Projekte, die auf den ersten Blick erfolgreich aussehen, scheitern daran, dass ein Team die Idee nicht umsetzen kann. Ein Team stellt man am besten in Hinblick auf die benötigten Fähigkeiten zusammen, und berücksichtigt dann in einem zweiten Schritt die Persönlichkeitsprofile sowie die Teamfähigkeit. Dieser Erfolgsfaktor ist in letzter Zeit in der Perspektive von Venture-Capitalists immer mehr in den Vordergrund gerückt – zu Recht.
Die Finanzierung
Unterschiedliche Ansätze stellen unterschiedliche Ansprüche an die Finanzierung. Dabei ist eine konservative Break-Even-Planung ein wichtiger Grundsatz um unliebsame Überraschungen und eine teure und komplizierte Nachfinanzierung zu vermeiden. Die wichtigste Kenngröße für die Finanzierung des Geschäftsaufbaus ist aber zunächst nicht die Profitabilität sondern die Liquidität, deren erwartete Entwicklung sich aus einer konsequenten und gut gepflegten Cash-Flow-Planung ablesen lässt.
Oft wird die Finanzierung als wesentliche Hürde für den Erfolg von Startups beschrieben. Diese Ansicht teile ich nicht – sofern die drei zuerst genannten Erfolgsfaktoren erfüllt sind, wird sich in der Regel auch ein Investor finden. Klappt es trotzdem nicht, kann das daran liegen, dass derzeit viele Projekte nach Geld suchen, die noch vielversprechender sind – und auch das ist eine wertvolle Information.
Worauf kommt es bei der Markteintrittsstrategie an?
Als Erfolgsfaktor für den Geschäftsaufbau und seine Entwicklung darf die Markteintrittsstrategie nicht unterschätzt werden – denn sie hat es in sich. Wie jede Strategie besteht sie aus einem strukturellen Rahmen, der durch Analysearbeit mit Leben gefüllt wird, und in einem in sich schlüssigen Konzept mündet. Sofern es die Beteiligten ernst meinen, wird bei der Strategiedefinition von Anfang an besonders darauf geachtet, dass die Projekte realitätsnah und umsetzbar sind.
Folgende Punkte sollte die fertige Markteintrittsstrategie mindestens umfassen – wer meinen Artikel zum strategischen Marketing gelesen hat („Strategie: Die Macht des Marketings“) wird hier das generelle Konzept wiedererkennen.
Der Markt und die Zielgruppe
Jede Strategie basiert auf Fakten und begründeten Annahmen. Es gibt viele Möglichkeiten, den Begriff Markt zu verwenden – für die Markteintrittsstrategie ist es zunächst entscheidend, den Markt im Sinne der Größenordnung, (zum Beispiel: „Werden pro Jahr in der Zielregion 1.000 Stück oder 10 Millionen Stück nachgefragt? Was ist der Durchschnittspreis?“) und der inneren Struktur der Nachfrage (z.B. „Was sind Preis-Ranges und welche zugehörigen Qualitätsgruppen gibt es? Ist die Nachfrage konstant oder zyklisch?“) richtig einzuschätzen. Weitere wichtige Faktoren sind die Art der Nachfragesubjekte (z.B. „Handelt es sich um einen B2C oder B2B-Markt? Wie sehen typische Einkaufsprozesse aus?“) und die Kaufkriterien der Nachfrage (z.B. „Wer trifft die Kaufentscheidung und auf Basis welcher Kriterien? Wie werden vom Kunden Informationen gesammelt bzw. wo kann geworben werden?“) Dazu kommt eine solide Analyse der Marktsegmentierung. Darauf aufbauend erfolgt für B2C-Märkte die Zielgruppendefinition.
Der Begriff Markeintrittsstrategie scheint dabei vorauszusetzen, dass der bereits Markt existieren muss. Das ist jedoch nicht immer der Fall, vielmehr kann auch eine bislang nicht existente Nachfrage durch ein neues Angebot angeregt werden. Das nennt sich „Market Making“.
Wettbewerb und die Rahmenbedingungen
Die Wettbewerbsanalyse wird häufig vernachlässigt oder als trivial eingeschätzt („Ich mache jetzt eine Liste mit den wichtigsten Wettbewerbern sortiert nach Umsatz, dann weiß ich, was Sache ist“). Das ist ein Fehler. Gerade die Wettbewerbsanalyse ermöglicht es bei entsprechender Tiefe Erfolgsbeispiele zu identifizieren und Fehlerquellen zu verstehen: Welche Marketingstrategie und Positionierung wurde von den Wettbewerbern gewählt? Was sind mögliche Gründe für die Entscheidung? Wie haben sich die Wettbewerber über die Zeit entwickelt? Hier kann sich ein ganzer Katalog relevanter Fragen anschließen. Die relevanten – faktischen und regulatorischen – Rahmenbedingungen im Kern zu verstehen, ist Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens.
Die Marke und die externe Kommunikation
Gutes Branding und die entsprechende Kommunikation sind ein entscheidender Erfolgsfaktor. Um gut zu sein, muss die Marke individuell, passgenau, konsequent und umfassend konzipiert sein. Was das im Einzelnen bedeutet, führe ich im Artikel in der kommenden Woche aus.
Die Umsatzplanung
Die Umsatzplanung verbindet Markteintrittsstrategie und Finanzierung. Denn der Umsatz ist ein entscheidender Faktor für die Profitabilitäts- und Cash-Flow-Planung, die es ermöglichen, die richtige Art der Finanzierung zu wählen. Bei der Umsatzplanung gilt unter anderem: Identifikation der wichtigen Treiber und Fokussierung auf sie, Annahmen dokumentieren und nachvollziehbar machen, in Szenarien denken, nicht den „Best Case“ als Aufsatzpunkt für die Finanzierung wählen.
Der Launch
Die konsequente Vorbereitung und Umsetzung des Launchs sind erfolgskritisch. Denn während sich die Kosten vor der Aufnahme von Aktivitäten am Markt oft noch im überschaubaren Rahmen halten (und auch dies ist nicht immer der Fall, zum Beispiel im Fall aufwändiger Produktentwicklung), kommen nun die Komplexität und die Kosten für die Produktion, den Vertrieb, die externe Kommunikation und den entsprechend steigenden Overhead hinzu – die Uhr tickt! Den Launch mit begrenzten Mitteln erfolgreich zu gestalten, also das Produkt in der Zielgruppe bekannt zu machen sowie sie zu aktivieren, gelingt manchmal am besten mit kreativen oder sogar disruptiven Ideen. Auch das will gut geplant sein.
Prozess und Organisation
Die operationalen Prozesse stehen auch bei einem ganzheitlichen Marketingverständnis im Kern der Wertschöpfung, sei es für produzierende, handelnde oder Dienstleistungsunternehmen. Selbstverständlich müssen die entsprechenden Prozesse von den Verantwortlichen eines New-Business- oder Business-Development-Projekts verstanden und beherrscht werden. Insbesondere Projekte, die frühzeitig eine gewisse Organisationsgröße benötigen, sollten sich bereits in der Formulierung der Markteintrittsstrategie Gedanken um den Aufbau machen, und die Auswirkungen des Wachstums in der Finanzierungsplanung berücksichtigen.
Das Risikomanagement
Risiken identifizieren und nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungsschwere sortieren – das kennen viele aus der Ausbildung. Ein einfaches aber wichtiges Konzept wird dabei oft außer Acht gelassen. Risiken lassen sich oft in zwei Arten unterscheiden: Die Risiken, die das Team mit vertretbarem Aufwand an Zeit und Kosten managen kann, und die, die sich dem Management entziehen. Sofern die „bösen Risiken“ (hohe Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Auswirkungsschwere) zu der zweiten Gruppe gehören, sollte das als Alarmsignal verstanden werden. Schlimmstenfalls gilt: Zurück auf Los.
Projekte zum Geschäftsaufbau und zur Geschäftsentwicklung sind oft besonders interessant und fordernd. Die Abbruchquote ist hoch und es empfiehlt sich ein Meilensteinplan mit klug definierten „Toren“, die jeweils eine ressourcenschonende Ausstiegsmöglichkeit bieten.
Faktenbasierte Analyse und Konzeptionierung können die Wahrscheinlichkeit richtiger Entscheidungen signifikant erhöhen. Am Ende ist es aber immer die Entrepreneurin (oder Intrapreneurin), die an einem bestimmten Punkt die Entscheidung für oder gegen ein bestimmtes Projekt treffen muss. Viel Erfolg!
