Was machen die Chefs eigentlich? Diese Frage hat sich wohl jeder Mitarbeiter schon gestellt, oft unterschätzen Mitarbeiter die Aufgaben.
Was macht der Chef eigentlich genau?
Meetings, mal dies, mal das, Personalgespräche, Strategie. Die Arbeit von Geschäftsführern wirkt auf die Mitarbeiter manchmal banal.
Bedingt durch meinen Job im Personal-Management und als Gründerin der Personal- und Organisationsberatung DONE! höre ich das immer häufiger von Mitarbeitern, von Gründern und Geschäftsführern – es fällt Mitarbeitern schwer, zu verstehen, was die Chef eigentlich den ganzen Tag so machen.
Dass man sich nicht immer einig ist – geschenkt. Jedoch höre ich in letzter Zeit immer häufiger Mitarbeiter-Sprüche wie „Wenn ich das Unternehmen leiten würde, wären wir schon acht Milliarden wert.“
Erste Gründungsphase: „Passion“-Team am Küchentisch
Gründungsideen werden geboren und meist zunächst am Küchentisch umgesetzt. Die ersten drei bis sechs Leute sind extrem motiviert und würden so ziemlich alles dafür machen, damit das fliegt, was fliegen soll. Die Firma als solche ist somit ein Gemeinschaftswerk von Menschen gleicher Interessenslage und Leidenschaft. Doch auch sie ernennen einen Führer, der seinen Kopf hinhält, die letzten Entscheidungen trifft und natürlich auch haftet – ein nicht zu unterschätzendes Thema.
An diesem Küchentisch werden Entscheidungen noch gemeinschaftlich getroffen. Sechs Meinungen unter einen Hut zu bekommen, ist noch vorstellbar. Zudem sind die Entscheidungen beispielsweise zu CRM-Systemen, Payroll-Providern oder der Wahl von Online-Marketing-Kanälen noch nicht hochkomplex.
Erfolgreiche Unternehmensentwicklung: Komplexität und Experten-Team
Je erfolgreicher ein Projekt wird, desto stärker verschieben sich die Entscheidungs- und Machtgefüge. Warum? Weil es von allem ein wenig mehr gibt: Mehr Komplexität, mehr Entscheidungen, mehr Mitarbeiter, mehr Prozesse.
Nicht zu vergessen sind zudem alle Parameter, welche die Organisation von außen beeinflussen. Ganz vorn dabei der Kunde sowie mögliche Investoren. Investoren und Business Angels geben ihr Geld in die Organisation, weil sie ihr Geld vernünftig anlegen wollen. Das Gründerteam und der Geschäftsführer müssen prinzipiell auf jeden Cent achten und abwägen, ob es sich die Investition lohnt. Und nein, da kann nicht von Anfang an der Obstkorb mit den exotischsten Früchten ausgestattet sein.
Geld von Investoren ist keines, was vom Himmel gefallen ist, sondern sich an einem spitz kalkulierten Businessplan orientiert. Es ist eine Kunst für sich, alle Interessen abzuwägen: Die der Leute, mit denen der Gründer um den Küchentisch gesessen hat, die der neuen Mitarbeiter, die gerade bei fortgeschrittenen Firmen senioriger sind und ebenfalls ihre Ideen einer funktionierenden Organisation und Hierarchie einbringen wollen, die der Investoren, mit deren Geld absolut verantwortungsvoll umgegangen werden sollte. Abgesehen von den Kunden, denn ohne jene läuft´s ja so gar nicht.
Wer entscheidet hier eigentlich?
Alle soeben genannten Parteien werden von unterschiedlichsten Menschen besetzt. Die Interessenslagen könnten nicht unterschiedlicher sein: Die Leute vom Küchentisch (Team „Passion“) verstehen sich alle als kleine Co-Founder und wollen ihre Ideen fortgeführt wissen. Je nach Alter, Erfahrung und Mindset gestaltet sich die Zusammenarbeit mit neu hinzugekommenen schlechter oder besser. Die neuen Mitarbeiter sind sicherlich nicht so verankert in das Unternehmen. Für gewöhnlich machen sie aber auch keinen Dienst nach Vorschrift. Sie sind allerdings meist erfahrener auf ihrem jeweiligen Gebiet (Team „Experten“). Nur clasht es hier bereits das erste Mal (Passion vs. Erfahrung), wo der Gründer das ausgleichende Moment sein muss.
Darüber hinaus entscheidet er, wer im Management-Team ist. Grundtenor sollte sein: Das Managementteam ist klein genug, um effektiv zu sein, jeder aus dem Managementteam sollte einen wirklich wichtigen Bereich der Organisation repräsentieren oder wirklich „critical talent“ mit einbringen. Fertig.
Nur wer kann, sollte auch
Alle anderen haben dort nichts zu suchen. Keine Freunde, keine Verwandten, keine Seilschaften aus der Schule. Warum? Weil nur dann eine gesunde Organisation erwachsen kann – wobei sich die Gesundheit einer Organisation lt. Lencioni in „The Advantage“ aus den Komponenten der minimalen Politik (!), der minimalen Konfusionen, hoher Moral, hoher Produktivität sowie geringem Turnover kennzeichnet.
Der Gründer oder Geschäftsführer ist in Startups in der Regel immer greif- und ansprechbar für das Team. Er löst mit ihnen die alltäglichen Probleme. Andererseits muss er auch wichtige Entscheidungen vorbereiten wie beispielsweise das Fundraising. Es ist ein permanenter Spagat für ihn zwischen „wie viele Klopapierrollen sollen bestellt werden“ und existenzsichernden Maßnahmen. Auch trägt er soziale Verantwortung, unter denen er seine Entscheidungen trifft. Solange Menschen mit ihren unterschiedlichen Interessenslagen Entscheidungen fordern, ist nicht alles offensichtlich.
Sicherlich erscheint aus Sicht eines Mitarbeiters vieles einfach und manche Entscheidungen der Führungsebene sind in der Tat für ihn nicht nachvollziehbar. Hier ist vielmehr Kommunikation und Transparenz der Geschäftsführung oder des Management-Teams gefragt. Es ist alles eine Frage der Perspektive und des Vertrauens von Mitarbeitern, um mehr Verständnis für die Entscheidungen von Gründern und Geschäftsführern zu haben.
