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Raffaela Rein: „Durch die flachen Hierarchien fehlte es an Führung“

Unternehmensgründerin Raffaela Rein wollte mit ihrem Startup raus aus alten Arbeitsstrukturen und für ihr Team mehr Flexibilität im Arbeiten schaffen. Doch gerade die flachen Hierarchien sorgte bald für Probleme, mit denen sie nicht gerechnet hatte. Gibt es Führung mit zu viel Freiraum? Ein Interview.

Flache Hierarchien: „Ich würde es niemandem raten“

In Startups experimentieren Gründer*innen häufig damit, neue und insbesondere flexiblere Arbeitsmodelle einzuführen: „New Work“ ist das Stichwort. Die Theorie hinter : Den Mitarbeiter*innen geht es besser, sie tragen größere Verantwortung und die Produktivität steigt. Doch manchmal läuft das ganz anders als gedacht, wie CareerFoundry-Gründerin Raffaela Rein erfahren musste. Christina Kyriasoglou von Manager Magazin hat mit ihr über ihre Erfahrungen gesprochen.

Frau Rein, warum haben Sie flache Hierarchien eingeführt?

„CareerFoundry ist eine Online-Schule mit Kursen rund um Programmierung und Design für User Experiences. Wir bilden also Leute mit gefragten digitalen Fähigkeiten aus. Dadurch bekommen wir mit, was solche Fachkräfte von ihrer Umgebung erwarten. Gute Leute wollen wir natürlich auch anziehen. Und wenn man sich im sogenannten „New Work“-Umfeld umhört, heißt es immer: Flache Hierarchien! Transparenz hier, Transparenz da. Alle sind ganz begeistert davon. Wir haben also viele Bücher zu den Themen gelesen und sogar Berater*innen bezahlt, um uns zu helfen, die Strukturen aufzusetzen.“

Wie genau sahen die dann aus?

„Die Hierarchien in unserem Unternehmen waren extrem flach, es gab keine Teamleiter*innen. Wir haben mit sogenannten OKRs gearbeitet: Das ist die Zielvereinbarungsmethode von Google und bedeutet „Objectives and Key Results“. Jede*r Mitarbeiter*in hatte solche OKRs, die pro Quartal festgelegt wurden. Außerdem gab es zweiwöchige Sprints, in denen bestimmte Ziele erreicht werden sollten. So lang wir wenig Angestellte hatten, war starkes Management da nicht nötig.“

Sie schrieben auf LinkedIn, mit den flachen Hierarchien hätten Sie fast Ihr Startup „zerstört“. Wann fingen die Dinge an, schief zu gehen?

„Bis wir etwa 20 Leute waren, lief es super. Wir wussten im kleinen Team, woran die anderen arbeiteten. Das Problem kam erst 2016: Team und Umsätze sind rasant gewachsen.“

Was heißt das konkret?

„Wir haben in dem Jahr unseren Umsatz und unsere Mitarbeiter*innenzahl verdoppelt. Und das hat sich als schwierig herausgestellt, weil wir an so vielen Ecken und Enden neue Prozesse brauchten. Es gab aber niemanden, der in der flachen Hierarchie die Priorität gesetzt hat, einen bestimmten Prozess zu erdenken und zu etablieren. Es fehlte also einfach an Führung.“

Warum ergriff niemand die Initiative?

„Ein Problem war sicherlich, dass Führungspersönlichkeiten sich erst gar nicht bei uns beworben haben. Solche Bewerber*innen schauen nach Möglichkeiten, in einem Unternehmen aufsteigen zu können. Daher hat dieser Typ Mensch gefehlt.“

Wie hat sich das noch auf den Arbeitsalltag ausgewirkt?

„In einem jungen Team muss viel konstruktive Kritik gegeben werden. Die Leute machen einfach Fehler, das gehört dazu. Ist die Hierarchie im Unternehmen flach, muss man sich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter*innen sich gegenseitig dieses Feedback geben. Das kann schnell persönlich und schwierig sein, also haben diese Gespräche nicht stattgefunden. Außerdem sind Fehler passiert, aber niemand wollte Konsequenzen ziehen. Oder Fehler wurden nicht offen zugegeben. Da hätten wir viel früher sehen müssen, dass wir etwas anders machen müssen. Wir dachten aber, das Ganze müsse sich bloß noch einpendeln.“

Wann haben Sie dann etwas verändert?

„Nach etwa sechs Monaten hatten wir hitzige Gespräche im Team und im Beirat. Viele fanden aber, es sei noch zu früh, um viel zur Organisation sagen zu können. Also haben wir die flache Struktur weitere sechs Monate so belassen. Das war zu lang. Die frühen Anzeichen hätten wir viel ernster nehmen sollen: Wir hatten unglaublich hohe Krankheitsraten, höher als in anderen Startups. Und dann haben wir irgendwann die Ziele nicht mehr erreicht.“

Sie mussten dann ein Fünftel der Mitarbeiter entlassen.

„Das willst du niemandem zumuten und es war eines der schlimmsten Dinge, die ich jemals machen musste. Es ist zu einem Tiefpunkt gekommen, bis wir beschlossen haben, dass wir etwas ändern müssen.“

Was war ausschlaggebend dafür, dass Sie die Ziele verfehlt haben?

„Es gibt nicht nur einen Grund. Aber viele Mitarbeiter*innen waren von der Verantwortung überfordert, die ihnen gegeben wurde. Entscheidungen wurden nicht getroffen, da niemand das Risiko tragen wollte. Das ist gerade im Startup aber wichtig.“

Was hat das für die Geschäftsführung bedeutet?

„Letztlich mussten wir alles erledigen, was schwieriger war: Kritik äußern, sämtliche Entscheidungen fällen – und das neben dem Gründer*innenalltag, in dem man sowieso alles selber macht: Personalwesen, Finanzberichte schreiben und so weiter. Dabei ist der Sinn flacher Hierarchien, dass Prozesse schneller gehen, Entscheidungen zügig getroffen werden und nicht alle an einem Punkt, der Geschäftsführung, auflaufen.“

Wie haben Sie sich dabei gefühlt?

„Anfangs war ich voller Euphorie und stolz. Es gab riesige Energie im Team, eine tolle Stimmung und das war ein Gegensatz zu allen Unternehmen, in denen ich bis dahin gearbeitet hatte. Wir dachten, wir hätten den Schlüssel zu einer neuen Organisationsform gefunden. Als es sich zunehmend negativ entwickelte, war ich mehr und mehr enttäuscht und frustriert. Als wir die Mitarbeiter*innen entlassen mussten, habe ich mir wahnsinnig viele Vorwürfe gemacht. Bis heute. Aber natürlich kann ich es nicht mehr ändern, deswegen versuche ich, mich nicht niederzumachen. Schuldgefühle habe ich aber.“

Wie haben Sie das Problem schließlich in den Griff bekommen?

„Unmittelbar nach den Entlassungen haben wir mit unseren erfahrenen Mitarbeitern*innen gesprochen und sie gefragt, ob sie Leitungsstellen übernehmen möchten. Die waren sofort dazu bereit. Kollektiv gab es Erleichterung. Dabei war ein Grund, warum wir so lange gewartet hatten, dass das Modell bei den Mitarbeitern*innen sehr beliebt war.“

Das müssen Sie erklären: Ein Modell war beliebt, bei dem die Mitarbeiter häufig krank waren und Ziele nicht erreicht wurden?

„Es war ja nicht so, dass jemand absichtlich krank gewesen ist. Als wir da drinsteckten, hat es zunächst einfach niemand auf das System geschoben.“

Man findet es also cool und modern.

„Ja. Und es ist nicht cool, zu sagen: „Ich hätte gerne eine*n Chef*in“. Das würde man kaum auf Instagram posten. Wahrscheinlich haben sich auch manche Mitarbeiter*innen aus einem gewissen Gruppenzwang heraus nicht getraut, etwas zu sagen.“

Was geschah, nachdem die Hierarchien eingeführt wurden?

„Nach Entlassungen ist immer sehr negative Stimmung. Aber unsere Zahlen waren noch nicht so schlecht. Der Umsatz war zwar zurückgefallen, aber nach den Entlassungen ging es schnell bergauf, auch, weil die neuen Teamleiter*innen motiviert haben. Das hat die Stimmung verbessert.“

Wie steht es heute wirtschaftlich um CareerFoundry?

„Wir setzten jährlich mehrere Millionen Euro um und haben die Gewinnschwelle erreicht. Auch in dem besagten Jahr ist unser Umsatz um 80 Prozent gewachsen. Wir haben rechtzeitig die Kurve gekriegt, aber wir hätten so nicht weitermachen dürfen.“

Können flache Hierarchien Ihrer Meinung nach überhaupt funktionieren?

„Ich bin von einer totalen Befürworterin zur absoluten Gegnerin geworden. Ich würde es niemandem raten. Die Unternehmen, die ich kenne und bei denen es klappt, haben entweder nur erfahrene Mitarbeiter*innen mit Managementfähigkeiten. Oder sie sind in ihrer Entwicklung weiter und haben genug Ressourcen, um Prozesse einzuführen und Vollzeitmitarbeiter*innen, die sich nur darum kümmern.“

Sie haben in Ihrem Unternehmen auch auf transparente Gehälter gesetzt, die mit allen Mitarbeitern verhandelt wurden. Gibt es das noch?

„Ja, aber es ist nicht mehr ganz so transparent, wie es mal war. Wir haben nun etwas Ähnliches wie Tarifverträge mit verschiedenen Gehaltsklassen, die für jede*n einsehbar sind. Sie sind unterschiedlich für die jeweiligen Berufe, denn das ist leider die Realität des Marktes. Entwickler*innen in einer gehobenen Position verdienen anders als andere Profile. Aber jede*r weiß ungefähr, wo das Gehalt der Person neben ihm oder ihr liegt.“

Und das funktioniert?

„Ja, sehr gut. Tarifverträge sind nichts Neues.“

Viele Unternehmen und auch Startups handhaben das nicht so.

„Ich glaube, Mitarbeiter*innen tauschen sich immer aus. Sie wissen zumindest von ihren engen Kolleg*innen, was die verdienen. Und sind die Gehälter nicht transparent, gibt es mehr Getuschel hinter dem Rücken und mehr Unzufriedenheit. Fühlt sich ein*e Mitarbeiter*in dann unfair behandelt, kann er oder sie das bei Vorgesetzten meist nicht einmal ansprechen. Wenn es bei uns Unzufriedenheit gibt, können wir darüber diskutieren und Gehaltsunterschiede erklären.“

Wie findet man als Geschäftsführer*in den richtigen Weg zwischen modern und funktional?

„Ich glaube, es gibt ein mächtiges Werkzeug, das jedes Unternehmen und jede Geschäftsführung nutzen kann: die Mitarbeiter*innenumfrage. Damit kann man den Puls einer Firma erkennen und sehen, wo die Probleme liegen. Macht man die Umfrage regelmäßig und handelt danach, wird man herausfinden, wie man die Antworten verbessern kann.“

Wie oft machen Sie das?

„Im Quartalsturnus. Wir versuchen, immer dieselben Fragen zu stellen. So können wir genau Veränderungen messen. Wir machen aber nicht nur die Umfrage, sondern sprechen mit zufällig ausgewählten Mitarbeiter*innen. Wir lassen uns von ihnen erklären, was sie wie gemeint haben. Denn um ein Problem zu lösen, muss man wissen, was wirklich dahintersteckt.“

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