Die Gründerinnen Naomi Ryland und Lisa Jaspers wollten weg von einer hierarchisch geprägten, toxischen Arbeits- und Führungskultur – und haben sieben Unternehmerinnen gefragt, wie sie innerhalb ihrer Unternehmen eine Revolution geschafft haben.
Als ihr Buch um Frühling des vergangenen Jahres auf Englisch erschien, haben wir bereits mit Naomi Ryland und Lisa Jaspers darüber gesprochen, was wir von Gründerinnen über die Zukunft der Arbeitswelt lernen können. Für ihr Buch „Starting a Revolution“ teilen die beiden das Wissen und Visionen von sieben Unternehmerinnen, die für Lisa und Naomi Revolutionärinnen sind: Weil sie Dinge anders machen wollten, weil sie nicht daran glaubten, dass „Immer schneller, immer mehr, immer größer“ der richtige Weg ist in die Arbeitswelt von morgen.
„Unser Buch soll dir helfen, vom fahrenden Zug abzuspringen“, schreiben die beiden. Sie erzählen sehr offen über ihre eigenen Abgründe, über ihr Scheitern, die Enttäuschungen, und die Fehler, die sie als Gründerinnen und Chefinnen gemacht haben. Obwohl sie es eigentlich ganz anders machen wollten. Beide merkten irgendwann, dass sie in einer Arbeitsstruktur, in einer Arbeitswelt feststeckten, die sie so nie gewollt hatten – und beschlossen, etwas zu ändern.
„Alpha-Führungskräfte folgen einer Ideologie, die nicht Kooperation belohnt, sondern Wettbewerb, aggressiven Ehrgeiz und Wachstum um jeden Preis.“
Naomi Ryland und Lisa Jaspers
Die heutige Start-up-Welt, schreiben die beiden, würde Alpha-Verhalten belohnen – aber genau in diesen Alphamodus wollten die beiden auf keinen Fall geraten. „Alpha-Führungskräfte folgen einer Ideologie, die nicht Kooperation belohnt, sondern Wettbewerb, einen Top-down-Führungsstil, Homogenität, aggressiven Ehrgeiz und Wachstum um jeden Preis. Diese Arbeitsweise ist ganz offensichtlich toxisch, nicht bloß für die Manager*innen selbst, sondern auch für ihre Angestellten, ihre Unternehmen, die Wirtschaft und den Rest der Welt.“
Eine der sieben Visionärinnen, die im Buch porträtiert werden, ist die 1933 geborene britische Unternehmerin Stephanie Shirley – die den Holocaust als Kind überlebte und zu einer der mutigsten und fähigsten Unternehmer*innen der Welt wurde – und den meisten dabei wahrscheinlich völlig unbekannt ist. Als Software-Entwicklerin gründete sie in den 1960ern mit einem Startkapital von sechs Pfund ein „Tech-Start-up“. Auf dem Gipfel ihres Erfolgs hatte ihre Firma Freelance Programmers einen Marktwert von 2,8 Milliarden Pfund und einen jährlichen Umsatz von mehr als 400 Millionen Pfund. Sie schenkte den größten Teil ihrer Aktien ihren Mitarbeiter*innen oder überließ sie ihnen zu extrem niedriger Bewertung – weil sie fest daran glaubte, dass die in einem Unternehmen tätigen Menschen nicht nur an den Gewinnen, sondern auch an der Entscheidungsfindung beteiligt werden sollten. In den ersten fünfzehn Jahren der Firmengeschichte (bis Gleichberechtigungsgesetze das verboten) stellte ihre Firma nur Menschen ein, die damals vom Erwerbsleben oft ausgeschlossen waren, wie zum Beispiel Mütter und Menschen mit Behinderungen. Alle Teammitglieder arbeiteten von Anfang an flexibel und von zu Hause aus.
Wir veröffentlichen einen Auszug aus Kapitel 4: „Ein rebellischer Zugang zu Organisationsstrukturen“:
Hierarchie trifft auf Homeoffice
Stephanies Revolution hörte nicht bei der Mitarbeiter*innenbeteiligung auf. Wesentlich für den Erfolg ihres Geschäfts war ein anderer Aspekt, der heute als eine Errungenschaft des „New Work“ gilt und im Zuge der Corona-Krise landauf, landab zur Selbstverständlichkeit wurde: das Homeoffice. Als Stephanie ihre Software-Firma gründete, arbeitete sie von zu Hause aus – genau wie all ihre Programmiererinnen. Sie hatte die Firma nämlich in der Absicht gegründet, Frauen auf den Arbeitsmarkt zurückzuholen. Sie hatte festgestellt, dass viele gut ausgebildete Frauen der Familie wegen zu Hause bleiben mussten, und ermöglichte ihnen, den Job genau dort auszuüben. Per Telefon und Post übermittelten die Mitarbeiterinnen ihren Softwarecode an Stephanie, die ihn prüfte und zusammenfügte.
Stephanie zufolge war es eine große Herausforderung. Aber sie gab nicht auf, denn ihr Ziel war es, Diversität herzustellen – zu einer Zeit, als noch niemand etwas mit diesem Begriff anfangen konnte. Nach einiger Zeit begann sie, mehr und mehr Mitarbeiter*innen mit körperlichen Behinderungen einzustellen. Dies war keine zur Schau getragene Diversity-Agenda. Die Zahl der beschäftigten Frauen, die Zahl der eingestellten Menschen mit Behinderungen und die Zahl der verteilten Belegschaftsaktien gehörten zu ihren wichtigsten Leistungskennzahlen. Ohne es zu wissen und lange bevor das Konzept überhaupt existierte, hatte sie ein Sozialunternehmen gegründet.
50 Jahre später stand Anna Yona vor einem ganz ähnlichen Dilemma, als sie 2015 Wildling Shoes gründete. Obwohl Anna drei sehr kleine Kinder hatte, ließ sie sich von der Firmengründung nicht abschrecken, sondern fand eine gute Lösung: „Ich wusste, dass ich während der Arbeitswoche lange und intensiv arbeiten würde, und das machte das Homeoffice zur besten Lösung. Dann war ich zwar beschäftigt, aber wenigstens zu Hause. Mein Ehemann Ran kümmerte sich sehr viel um die Kinder, doch ich konnte mit ihnen zu Mittag essen, ihnen aufhelfen und sie trösten, wenn sie hinfielen, und das Baby stillen. Von zu Hause aus zu arbeiten war einfach nur logisch.“
Nein, ich will nicht ins Büro
Wenn es dabei nur um dich und vielleicht noch deine Lebenspartner*in geht, klingt dieser Ansatz vernünftig und praktikabel. Aber was dann passierte, machte die Sache erst richtig interessant: „Als wir die ersten Mitarbeiter*innen einstellten, fragten wir uns, ob wir wirklich ein Büro mieten und alle zusammen dort arbeiten wollten. Ich sagte sofort Nein, ich will kein Büro, ich will da nicht hingehen müssen. Deshalb haben wir nur Mitarbeiter*innen eingestellt, die von zu Hause aus arbeiten. Und jetzt machen wir das alle so.“
Dies demonstriert unglaubliche Stärken: erstens eine sehr gute Intuition und den Mut, ihr zu folgen. Und zweitens ein tiefes Vertrauen und den festen Glauben an andere Menschen. Es war die richtige Entscheidung und hat der Firma enorme Vorteile gebracht. Noch heute kann Anna dadurch viele kompetente und engagierte junge Eltern einstellen, die auch deshalb so motiviert für die Firma arbeiten, weil sie ihnen eine Arbeitsweise ermöglicht, die genau auf ihren Lebensstil zugeschnitten ist. Ein Vorteil ist auch, dass die Firma nicht darauf beschränkt ist, Menschen aus einer bestimmten Stadt oder Region einzustellen. Annas Mitarbeiter*innen stammen aus ganz Deutschland, ja der ganzen Welt. Wenn eine Mitarbeiter*in aus familiären oder sonstigen Gründen umzieht, muss sie nicht kündigen, sondern kann genauso weitermachen wie bisher. Es spricht für Annas Unternehmenskultur, dass sie die einzige Gründerin ist, die von einer Mitarbeiterin für dieses Buch vorgeschlagen wurde.
Zu wenig direkte Kommunikation
Jedoch lief auch bei ihr nicht immer alles glatt. „Ende 2017 hatte Wildling ungefähr 20 Mitarbeiter*innen, und die Kommunikation zwischen uns lief problemlos und flüssig. Dann wurden wir größer, und uns fiel auf, dass vieles nicht mehr so gut funktionierte. Die Leute kommunizierten nicht mehr direkt miteinander, und irgendwie blieb es plötzlich an mir hängen, die Informationen von links nach rechts zu tragen.
Was bedeutete, dass ich immer daran schuld war, wenn Leute etwas nicht wussten, was sie eigentlich hätten wissen sollen. 2018 führten wir echte Management-Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeitsbereiche ein. Außerdem definierten wir unsere Vision und unsere Werte.“
Offensichtlich ist es mit gewissen Herausforderungen verbunden, wenn alle Mitarbeiter*innen ausschließlich im Homeoffice arbeiten. Anna ist dennoch davon überzeugt, dass Heimarbeit funktioniert, wenn die Prozesse und Strukturen stimmen. Inzwischen treffen sie und ihre Mitarbeiter*innen sich alle sechs Wochen persönlich. Während dieser zwei Tage konzentriert sich das Team auf „Abgleich, Richtungsgebung, Vision und Strukturen“. Die Firma hat eigens ein Anwesen auf dem Land gekauft und renoviert, wo diese Meetings stattfinden und wo die Mitarbeiter*innen das ganze Jahr über mit ihren Familien ein paar Tage Urlaub genießen können.
Lebhafte und bunte Meetings
„Es stimmt, dass eine Menge verloren gehen kann, wenn man ausschließlich digital und virtuell miteinander kommuniziert. Manche Leute kommen sehr gut damit klar, und man hat das Gefühl, sich richtig gut zu kennen. Aber andere kämpfen mit dem digitalen Austausch, weil sie im realen Leben anders kommunizieren als online. Unsere Treffen helfen dabei, uns gegenseitig richtig kennenzulernen, und das hat sich wirklich positiv ausgewirkt. Anfangs war es schwierig, regelmäßig zusammenzukommen – vor allem für die vielen Mitarbeiter*innen, die Kinder haben –, aber irgendwie haben es alle geschafft. Manche bringen ihre Kinder oder ihre Hunde einfach mit.
„Wir haben trotz der Tatsache, dass alle zu Hause sitzen, wenn sie arbeiten, eine lustige, freundliche und familiäre Unternehmenskultur. Wir freuen uns immer darauf, einander wiederzusehen.“
Anna Yona
Es sind meistens sehr lebhafte und bunte Meetings, und dies hat das gesamte Team enger zusammengeschweißt. Mittlerweile haben sich Leute angefreundet, verreisen zusammen, besuchen einander. Und so haben wir trotz der Tatsache, dass alle zu Hause sitzen, wenn sie arbeiten, eine lustige, freundliche und familiäre Unternehmenskultur. Wir freuen uns immer darauf, einander wiederzusehen.“
Während unserer Gespräche mit Anna hatten wir das Gefühl, dass Wildling die Firma wäre, bei der wir gerne arbeiten würden, wenn wir nicht selbst Unternehmerinnen wären. Natürlich muss jede Firma Herausforderungen bewältigen, aber Wildlings Erfolgsstory ist bemerkenswert: Die Firma ist profitabel, selbst finanziert, komplett in Gründerinnenbesitz und beschäftigt nach nur vier Jahren mehr als 100 Mitarbeiter*innen. Das ist ziemlich beachtlich.
Dass alle unsere Revolutionärinnen an visionäre Führung glauben und diese auch praktizieren, ist ein ermutigender Kontrapunkt zur Dominanz traditionell hierarchischer Unternehmensstrukturen. Es mag nicht immer möglich oder nötig sein, vollständig auf Selbstorganisation umzusteigen – aber nur ein paar der Prinzipien zu übernehmen, kann ein bedeutender, manchmal sogar revolutionärer Schritt sein. (…)“
Lisa Jaspers und Naomi Ryland: Starting a Revolution: Was wir von Unternehmerinnen über die Zukunft der Arbeitswelt lernen können
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