Foto: Antenna/Unsplash

Feministische Führungskultur: „Wir müssen wegkommen von der Idee einer Person, die den ganzen Laden schmeißt“

Der zivilgesellschaftliche Sektor ist von Frauen geprägt – 70 Prozent der Belegschaft sind weiblich. In den Führungsetagen sieht es mit einem Männeranteil von bis zu 70 Prozent aber ebenso traurig aus wie in anderen Branchen – warum ist das so, und wie lässt sich das ändern? Ein Interview mit Helene Wolf, die den Verein „Fair Share of Women Leaders“ gegründet hat.

Alternativen zur auf Männer zugeschnittenen Führung

In vielen Stiftungen, NGOs und anderen Organisationen aus dem zivilgesellschaftlichen Sektor ist eine Frauenquote übererfüllt: Ungefähr 70 Prozent der Angestellten sind Frauen. Bevor sich jemand zu früh freut: 70 Prozent der Führungspositionen hingegen werden von Männern besetzt. Helene Wolf wollte das nicht länger akzeptieren. Sie hat ihr gesamtes bisheriges Berufsleben im sozialen Sektor verbracht, arbeitete acht Jahre lang am International Civil Society Centre – einer Plattform großer internationaler NROs – davon sechs Jahre als Stellvertretende Geschäftsführerin. 2018 gründete sie die Initiative „Fair Share of Women Leaders“, die sich weltweit für einen fairen Anteil von Frauen in Führungspositionen im zivilgesellschaftlichen Sektor einsetzt. Ein Ziel der Initiative ist es, die Benachteiligung von Frauen zu messen und durch die Veröffentlichung von Daten sichtbar zu machen. Dafür vergleicht Fair Share den Frauenanteil in der Gesamtbelegschaft einer zivilgesellschaftlichen Organisation mit dem Frauenanteil auf ihrer Führungsebene. Fair Share fordert die Organisationen auf, spätestens 2030 Geschlechtergerechtigkeit in ihren Leitungsebenen zu erreichen.

Am Dienstag wird Fair Share die neuesten Zahlen veröffentlichen, die EDITION F jetzt schon vorliegen: Für den aktuellen Überblick wurden 83 Nichtregierungsorganisationen und Stiftungen hinsichtlich ihres Frauenanteils in Führungspositionen analysiert. Die wichtigsten, ziemlich ernüchternden Zahlen:

  • Auf den unteren Ebenen arbeiten vor allem Frauen (ca. 70 Prozent).
  • Der Frauenanteil in Vorständen und Kontrollgremien beträgt derzeit aber nur 33 Prozent.
  • Nicht einmal zehn Prozent der deutschen Stiftungen und Nichtregierungsorganisationen haben schon heute einen fairen Frauenanteil in ihrer Leitungsstruktur.
  • Derzeit hat ein Mann fast sechsmal so große Chancen im Sektor eine Führungsposition zu erreichen wie eine Frau.

Wir haben mit der geschäftsführenden Vorstandsvorsitzenden Helene Wolf darüber gesprochen, wie sich der Anteil von Frauen in Führungspositionen erhöhen lässt, welche Rolle dabei eine feministische Führungskultur spielt und was mit „Glass Cliff“ gemeint ist.

Helene Wolf, geschäftsführende Vorstandsvorsitzende von „Fair Share of Women Leaders“. Bild: Burkhard Gnärig

Den zivilgesellschaftlichen Sektor begreift man gemeinhin als einen, in dem Frauen gerne unterkommen, und man würde eigentlich denken, dass sie dort dann im Vergleich zu anderen Branchen auch bessere Chancen haben, in Führungspositionen aufzusteigen – das ist aber nicht so, wie eure Zahlen zeigen. Warum?

„Der Sektor ist tatsächlich maßgeblich von Frauen geprägt. Der Hauptgrund dafür, dass Frauen es aber nicht schaffen, in entsprechender Zahl in die Führungsetage aufzusteigen, ist ganz einfach der, dass auch zivilgesellschaftliche Organisationen ein Abbild unserer Gesellschaft sind. Und in dieser Gesellschaft reflektieren bestimmte Führungs- und Organisationskulturen Vorurteile gegen Frauen und benachteiligen sie. Da ist dieser Sektor leider nicht besser als andere; aber die Lücke zwischen unten und oben ist hier wesentlich größer: Auf den unteren Ebenen arbeiten in Nichtregierungsorganistionen (NROs) und Stiftungen um die 70 Prozent Frauen, aber das spiegelt sich nicht in den Führungsetagen wider. Weil die Mechanismen, wie man in Führung kommt, am Ende eben nicht anders sind als in anderen Organisationen, obwohl man sich das wünscht oder das dem Klischeedenken entsprechen würde, das man mit Blick auf den gemeinnützigen Sektor hat.“

Genau das ist so spannend: Warum gehen wir gemeinhin davon aus, dass in Organisationen aus dem zivilgesellschaftlichen Sektor ein anderer Wind weht? Dass da Leute arbeiten, die es besser machen, wo eher eine Führungskultur herrscht, mit der sich auch Frauen identifizieren und wohlfühlen können, Diversity stärker gelebt wird? Verallgemeinernd gesprochen gibt es ja schon die Idee, dass Leute, die im sozialen Bereich arbeiten, oft auch menschenfreundlicher, sozialer eingestellt sind?

„Es gibt zumindest dass Wunschdenken, dass es einen Sektor geben könnte, der anders funktioniert. Deswegen fangen in diesem Sektor so viele Frauen an. Ihnen wird in den unteren Ebenen auch erstmal vieles möglich gemacht, was anderswo schwieriger wäre: Es gibt zum Beispiel eine stärkere Kultur der Teilzeitmöglichkeiten. Ich habe dazu keine Daten, das ist eher Erfahrungswissen: Sobald es dann aber um Macht oder Entscheidungsstrukturen geht, greifen die Mechanismen, die wir alle gelernt haben und mit denen wir in unserer Gesellschaft sozialisiert wurden. Die Lücke zwischen ,unten‘ und ,oben‘ ist im gemeinnützigen Bereich noch größer als anderswo, weil der Einstieg sehr leicht ist.“

Zieht der Sektor denn tendenziell sozial eingestellte Menschen an?

„Dem Sektor haftet dieses Klischee vom ,weichen‘ Sektor an; man wird dort sehr viel schlechter bezahlt als in anderen Sektoren, weshalb es auf unterer Ebene eine übermäßig große Zahl von Menschen gibt, denen Gehalt nicht so wichtig ist, sondern andere Werte, die die große Anziehungskraft des Sektors ausmachen. Studien zeigen aber tatsächlich, dass die Karrieremöglichkeiten, also Aufstiegschancen von Frauen, in diesem Bereich schlechter sind als die der Männer. Denn sobald es um Entscheider*innen- und Führungspositionen geht, funktionieren Modelle wie Führen in Teilzeit, geteilte Führung oder andere Ansätze zu einer moderneren Führungskultur nicht.“

Das heißt, ganz grundsätzlich, dass zivilgesellschaftliche Organisationen einfach genauso verkrustet sind wie jeder andere Laden, wenn es um Führungskultur geht … ?

„Es deutet jedenfalls vieles darauf hin.“

Wie bist du dazu gekommen, Fair Share zu gründen?

„Ich habe mein gesamtes Berufsleben bisher in dem Sektor verbracht, in Stiftungen, Thinktanks, NGOs, und zuletzt acht Jahre in der internationalen NRO-Welt. Auch wenn ich das Glück hatte, sehr früh in eine Führungsposition in einer relativ kleinen Organisation zu kommen, habe ich doch um mich herum gesehen, wie begrenzt der Pool an Führungspersonal für die höchsten Positionen war.“

Was meinst du damit – wie und durch wen wird aussortiert, damit dieser Pool so klein bleibt?

„Ein Beispiel: Ich saß acht Jahre lang in Vorstandssitzungen einer Organisation, da trafen sich jeweils internationale Geschäftsführungen, und das waren hauptsächlich Männer; das hat sich kaum verändert in diesen Jahren, und die Männer sind teilweise innerhalb der Organisation gewechselt, so dass ich mit denselben Menschen dort saß, sie hatten nur plötzlich einen anderen Titel, bei einer anderen Organisation. Es gibt wenig Mut, diesen Pool zu erweitern, etwas Neues auszuprobieren. Wenn dann zum Beispiel Women of Color in solche Positionen kommen, was durchaus auch passiert ist, dann fühlt sich der Raum sofort erstmal ganz anders an, da wird es auf einmal unkomfortabler für die Männer, die bisher unter sich waren. Weil da auf einmal mit dieser neuen Person eine Herangehensweise und eine Führungskultur kommen, die die anderen – in der Regel Männer – nicht gewöhnt sind.“

Das ist ein sehr wichtiges Thema: Es reicht ja nicht, sich eine Person of Color für eine Führungsposition reinzuholen und schwupps, ist man plötzlich super divers und modern, sondern das kann nur funktionieren, wenn diese Person auf eine Atmosphäre trifft, in der sie gut arbeiten kann und sich wohlfühlt. Hat dieses unkomfortable Gefühl damit zu tun, dass die Leute Angst hatten vor dem, was diese Person anders machen würde?

„Auf jeden Fall ist es ungewohnt, und das, was du angesprochen hast, gibt es im NRO-Sektor eben genau wie in allen anderen: Die  Veränderungsbereitschaft ist grundsätzlich noch zu klein, und das spiegelt sich dann in solchen Situationen wider. Wenn auf einmal neue Charaktere in Rollen kommen, die seit Jahrzehnten eine bestimmte Art von Menschen ausgefüllt haben, dann liegt dort eine der zentralen Herausforderungen: Wie schaffen wir die Strukturen und Grundlagen dafür, dass der Erfolg einer solchen Person überhaupt möglich ist? Weil wir schon oft gesehen haben, was mittlerweile als ,glass cliff‘ bezeichnet wird: Frauen oder diverse Führungspersonen werden ins Unternehmen geholt, um Krisensituationen oder andere komplexe Situationen zu managen, und eigentlich ist schon vorher klar, dass es beinahe unmöglich ist, diese Situationen zu lösen. Das wird auch deswegen so gemacht, um hinterher sagen zu können: ,Ach, die können es auch nicht besser‘.“

Wie würde denn eine feministische Führungskultur funktionieren, die dir sehr wichtig ist?

„Viele der Organisationen, mit denen wir in Kontakt sind, wollen von mir wissen, was sie anders machen sollen, und ich denke mir: Fangt doch bei euch selbst an, und fragt bei euch nach, was gebraucht wird. Denn es gibt nicht die eine universal gültige Policy oder die eine Personalmaßnahme, die alle Probleme löst. Ein solcher Dialog wäre ein erster Schritt in Richtung Veränderung, auch um die Kluft zwischen Führung und Mitarbeiter*innenschaft aufzubrechen, die zu einer gewissen Sprachlosigkeit und starren Struktur führen kann. Das alles ist ein Teil feministischer Führungskultur, weil es da in der Tat darum geht, mit Macht anders umzugehen und Macht sichtbar zu machen. Es gibt diese Macht, und sie ist auf eine bestimmte Art und Weise verteilt. Sie muss transparent gemacht werden. Entscheidungsprozesse müssen so aufgebaut sein, dass klar ist: Wer trifft welche Entscheidungen, welche Stimmen werden gehört, welche nicht?“

Aber damit tun sich viele Organisationen weiterhin schwer …

„Weil es einfach ein Riesenbrocken ist, sich diese Machstrukturen anzugucken – das ist wahnsinnig anstrengend und stellt infrage, wie bisher Entscheidungen getroffen wurden. Zu feministischer Führungskultur gehört aber auch, besonders auf Partizipation und Repräsentation zu achten, also: Wie werden welche unterschiedlichen Perspektiven berücksichtigt? Dieser Ansatz ist aber nicht nur für Frauen gedacht, die feministische Idee handelt ja von der Gleichbehandlung aller Menschen, und das spiegelt sich darin wider. Am Ende wird so eine Kultur Frauen stärken, aber es geht nicht nur darum, dass Frauen etwas für Frauen tun, sondern idealerweise ist das ein Diversitäts- und Führungskulturansatz, der alle miteinschließt.“

Ein wichtiger Punkt aus meiner Sicht: Momentan ist das Problem, dass oft die Frauen in Führungspositionen kommen, die bereit sind, sich den männlich geprägten Führungskulturen anzupassen, und die dann auch nicht unbedingt die sind, die sich für eine Öffnung oder den Wandel von Führungskulturen einsetzen, wie siehst du das?

„Generell ist erstmal die pure Repräsentation von Frauen wichtig. Und da finde ich es schwierig, über Frauen, die in Führung kommen, zu sagen: ,Die müssen aber auch gleich noch die besseren Chefinnen sein‘ – das machen wir bei Männern auch nicht. Allein, dass sie da oben sind, zeigt anderen Frauen: Es ist möglich. Aber natürlich sollten wir darauf hinarbeiten, dass Männer und Frauen in Führungpositionen auch eine andere Art von Führung leben, die eben nicht das momentane Machtsystem am Laufen hält, sondern andere Möglichkeiten schafft, die es dann wiederum diverseren Mitarbeiter*innen ermöglicht, auch auf solche Positionen zu kommen. In bereits bestehenden Ansätzen wie zum Beispiel Mentoring liegt da auch eine Problematik: Dort wird der nächsten Generation beigebracht, wie es bisher funktioniert hat. Eigentlich müssten wir aber neu denken; müssten als Führungspersonal und Mitarbeiter*innenschaft an neuen Wegen arbeiten, anstatt noch mehr Frauen beizubringen, wie man Machtspiele möglichst gewinnbringend umsetzt. Ich glaube, das ist eine große Stellschraube.“

Es ist so schwer, Männern zu vermitteln, dass sie auf etwas verzichten müssen, nämlich ihre Privilegien und gewisse Automatismen, aber dafür sehr viel bekommen, denn von einer guten Arbeitskultur profitieren ja alle … Was wäre da deine Strategie, wie kann man vermitteln, dass es nicht um Verlust, sondern um Gewinn geht?

„Naja – der Punkt des Verzichtenmüssens ist einfach da. Deshalb gibt es momentan nochmal eine Art Gegenwelle, weil langsam bei den Männern ankommt: Wenn wir etwas anders machen, wenn wir uns öffnen, dann heißt das, dass ich nicht mehr automatisch die nächste Führungsposition kriege. Männer realisieren: Vielleicht klappt das demnächst nicht mehr, weil ich nicht mehr in das Profil, zu den Wünschen und Herausforderungen passe, die an diese Position gestellt werden. Es gibt Organisationen, die ihren Headhunter*innen die klare Anweisung geben, für bestimmte Positionen gezielt nach Frauen zu suchen. Das macht Männern große Angst.“

Kann man ja sogar verstehen.

„Ja, da wird die Logik, nach der Männer bisher ihre Karriere planen konnten, infrage gestellt. Das löst bei vielen wirklich Angst aus, und in der Tat ist das verständlich. Insofern muss vermittelt werden: ,Ihr müsst Macht abgeben, wie kann man euch dabei einbinden, was kann eure Rolle sein? Ihr könnt Teil dieser Veränderung sein, aber: nein, wahrscheinlich wirst du den nächsten Vorstandsposten nicht mehr automatisch kriegen. Aber vielleicht kannst du ein guter Berater sein für die Person, die ihn bekommt.‘ Das zu managen ist eine komplexe Aufgabe.“

Und: Man muss jemanden finden, der im Moment von diesen Machtstrukturen profitiert, aber offen dafür ist, an ihnen etwas zu verändern, um überhaupt einen Anfangspunkt zu finden.

„Ja, und ich weiß inzwischen, dass es vereinzelt Männer gibt, die sagen: ,Wenn ich hier aufhöre, werde ich dafür sorgen, dass eine Frau übernimmt.‘ Das wäre ein recht klassischer Weg. Aber natürlich muss man auch die ,Mit-Anführer‘ auf einen Wandel vorbereiten. Deshalb fällt es vielen Organisationen so schwer, die eigentlich recht simple Selbstverpflichtung von Fair Share zu unterschreiben, weil die schwarz auf weiß sagt: Wir werden etwas verändern, die Jobs werden in Zukunft anders vergeben.“

Im zivilgesellschaftlichen Bereich wird ja auch viel darüber geredet, dass soziale Berufe für Männer attraktiver gemacht werden sollen, und dabei wird womöglich völlig vergessen, wie es in dem Bereich eigentlich mit Frauen in Führung aussieht …

„Beides ist wichtig. Natürlich wäre es gut, wenn der gesamte Sektor geschlechtergerechter aufgestellt wäre, unten und oben. Natürlich ist es kein haltbarer Zustand, dass ein kompletter Sektor als ,Frauensektor‘ abgestempelt wird, denn auch hier würden wir von Diversität profitieren. Idealerweise würden unten mehr Männer arbeiten und oben mehr Frauen und dann würden wir uns einer Parität annähern.“

Du sprichst dich unter anderem für mehr Modelle von geteilter Führung aus. Selbst sehr prominente CEOs sind oft entweder exzellente Strateg*innen, aber in der Außendarstellung total mau, oder umgekehrt fantastische Performer*innen, aber inhaltlich nicht so versiert. Hier schließt der Gedanke an: Muss eine Führungsperson immer alles können?

„Gerade wenn wir versuchen, uns Führungskultur mit feministischen Ansätzen anzuschauen, müssen wir wegkommen von dieser Idee der einen Person, die ,Master of Everything‘ ist und auf allen Gebieten alles am besten kann und demnach den ganzen Laden schmeißt. Führung ist wichtig; eine gewisse Klarheit ist wichtig: Wer entscheidet was, welche Gesichter stehen für eine Organisation? Aber es gibt wesentlich innovativere Ansätze, das zu leben, die auch menschengerechter sind. Denn es gibt diese Menschen nicht, die alles können. Und da sind wir wieder bei der Feststellung, dass am Ende alle profitieren, wenn Führung und Kompetenzen auf mehrere Schultern verteilt werden. Wir nehmen dadurch Druck von dieser einen Person, von der wir alles erwarten: Die soll intern managen, extern repräsentieren, und auch noch gute Meinungsartikel für die Zeitungen schreiben. Diese Vorstellung einer alleskönnenden Person ist der zentrale Punkt einer patriarchalen Oberhauptstheorie. Wenn man das anders machen würde, könnte man auch Nachwuchs ganz anders fördern, der erstmal in der zweiten, dritten Reihe anfängt und gemeinsam aufgebaut wird.“

Du sagst auch, dass Frauen sich stärker in die Verantwortung trauen müssen, nicht nur abwarten sollten, bis ihnen Führung so serviert wird, wie sie sie gern hätten, sondern dass sie sich auch in erstmal unkomfortable Situationen begeben müssen … Es gibt diesen einen Satz, den man so oft hört von Frauen, wenn es um die Möglichkeit einer Führungsposition geht: „Das tu ich mir nicht an!“

„Mein Appell ist, zu gestalten. Mitzugestalten. Dadurch würden alle profitieren: Es geht nicht darum, eine gewisse Position und deren Bedingungen zu akzeptieren, sondern zu sagen: ,Ich mache das, weil ich es anders machen will‘. Und wenn es die Möglichkeit für eine neue Rolle gibt, in der man etwas mitgestalten kann, und diese Rolle gefällt mir so nicht, wie sie bisher ausgefüllt wurde, dann kann ich nur etwas verändern, wenn ich die Rolle annehme. Nur so kommen wir weg von einem ,So war es immer schon‘, von vermeintlich feststehenden Tatsachen, etwa dass eine Führungsposition 60 Stunden pro Woche braucht …“

Das bedeutet natürlich auch immer ein Risiko, denn wie man auch an vielen Beispielen sieht, scheitern Frauen dann auch an dieser Aufgabe, diesem Plan, werden daran gehindert, die Rolle anders auszufüllen …

„Ich glaube, es geht darum, authentisch zu sein. Vielleicht scheitert man, aber trotzdem hat man dann für ein paar Menschen etwas bewegt, die gesehen haben: Da versucht jemand, es anders zu machen; die sich fragen, was sie davon mitnehmen können. Auch wenn man es als Frau nicht schafft, grundlegende Veränderung herbeizuführen, braucht es meiner Meinung nach diese Vorreiterinnen, die sagen: ,Ich versuche es.‘ Ja, es gibt ein Risiko. Aber genauso ist es ein Risiko, wenn ich verharre, und wir den Status Quo akzeptieren.“

Es geht also auch um eine bessere Kultur des Scheiterns? Dass man nicht als Frau denkt: Nicht, dass ich nach ein paar Monaten da schon wieder raus bin, wie sieht das auf meinem CV aus? Sondern man sollte das als eine Erfahrung sehen, die einen auf jeden Fall weiterbringt?

„Solange man mit sich selbst im Reinen ist und weiß, warum man etwas probiert hat, hat es sich auf jeden Fall gelohnt; am besten probiert man es nicht allein und holt sich Hilfe, innerhalb der eigenen Organisation kann man sich ein, zwei Verbündete suchen, die die Dinge so sehen wie man selbst, und dann überlegt man gemeinsam, wie man etwas verändern kann – mit dem Wissen, dass sich nicht ab morgen alles ändern wird. Aber solange man sich als Person positioniert und weiß, was einem wichtig ist, wird man immer irgendeine Art von Veränderung, ob groß oder klein, bewirken. Deshalb finde ich diese Sprüche in die Richtung ,Wenn Frauen sich richtig anstrengen, schaffen sie es schon‘ Quatsch – ich appelliere an Frauen, zu versuchen mitzugestalten.“

Anzeige

Wir benutzen Cookies um die Nutzerfreundlichkeit der Webseite zu verbessen. Durch Deinen Besuch stimmst Du dem zu.