Führungskräfte müssen sich der digitalen Transformation stellen. Doch warum setzen sie dabei auf altbewährte Managementmethoden?
Innovation im Management
Viele
Unternehmen wollen flexibel und innovativ auf Marktveränderungen reagieren, sie verankern diesen Anspruch in ihren Leitbildern. Doch
Meetingmarathons, ausuferndes Controlling, Präsenz-kultur, Schuldzuweisungen, Aktionismus und sich ständig ändernde, kurzfristige Ziele prägen
den Arbeitsalltag in vielen
Großunternehmen. Mittlerweile greifen herkömmliche Managementmethoden zu kurz,
denn sie lassen nötige Innovationen nicht zu und verhindern, dass Mitarbeiter und Arbeitsbereiche ihre Potenziale entfalten können. So
verwundert es nicht, wenn der Wirtschaftsprofessor und Management-Experte Fredmund Malik feststellt: „Das klassische
Management ist ein Auslaufmodell.“
Für nachhaltige Veränderungen müssen Unternehmen umschalten, neu denken und zwar
schnell. Für sie gilt, sich Neuem nicht
zu verschließen und Neues zu lernen. Sie müssen unbekanntes Terrain betreten
und dürfen Komplexität nicht mit Komplikation verwechseln. Das Verständnis für
die Transformation schließt den CEO ebenso ein, wie jeden Mitarbeitenden, es
durchdringt alle Einheiten des Unternehmens. Die nächsten Jahre werden darüber
entscheiden, ob Unternehmen am Markt weiterhin erfolgreich sind, neue Märkte
erobern bzw. ihre „Nische“ finden oder ob sie letztlich verschwinden. Wichtig
wird dabei sein, Weitblick für Trends und Technologien zu entwickeln. Digitalisierung
kennt keinen Status Quo, sie verlangt, dass man immer in Bewegung ist.
Das heutige Idealbild von einem
Mitarbeiter
Noch
heute, im begonnenen Prozess der Transformation, benennen Chefinnen und Chefs in Konzernen als
wichtigste Faktoren bei Angestellten Verlässlichkeit, Produktivität und
Loyalität – gefolgt von Fleiß, Höflichkeit. Sind das die Fähigkeiten, die heute immer noch die wichtigsten sind?
Die
Diskrepanz in der Zusammenarbeit zwischen Chef und Mitarbeiter wird umso
deutlicher, betrachtet man die Erhebungen der Studie „Deutschland führt?!“ in denen nicht einmal 42 Prozent der
Mitarbeiter sagen, die Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten sei gut und basiere auf einem offenen und ehrlichen
Dialog. Nur 36 Prozent nehmen eine Begeisterung
der Führungsperson wahr und 46 Prozent bekommen von ihrem Chef kein Feedback zu
ihrer Arbeit. So sind es am Ende auch nur 45 Prozent der Mitarbeitenden, die
Spaß an ihrem Job haben!
Wie
sollen Firmen innovativ, agil und kreativ auf ihre Kunden und
Marktveränderungen reagieren, wenn Mitarbeiter vor allem angepasst
und verlässlich sein sollen und mehr als die Hälfte
keinen Spaß an ihrem Job haben?
Die Transformation der
Führungspersönlichkeit
Betrachten
wir, was sich in den Kompetenzen ändern muss:
- Empathie und Sensibilität sind notwendig, um Mitarbeitern zuzuhören, sie zu verstehen und auf den
Einzelnen eingehen zu können.
– Selbstreflexion ist entscheidend, denn infolge
kürzerer Innovations- und Entwicklungszyklen muss die eigene Vorgehensweise auf
den Prüfstand gestellt und verändert werden, wenn es notwendig ist.
– Die Präsenzkultur wird obsolet, deshalb ist gute Führung „Führung auf Distanz“. Es gilt, das
Kontrollbedürfnis abzulegen und dem Mitarbeiter ohne ständigen
Face-to-Face-Kontakt zu vertrauen.
– Führungspersonen müssen befähigen können und zugleich die Rahmenbedingungen für ihre spezialisierten Mitarbeiter schaffen,
unter denen sie bestmöglich arbeiten können.
– Partizipatives Führen heißt beteiligen, beteiligen, beteiligen. Die Kommunikation
mit dem Team wird in allen Bereichen und über die Veränderungsphasen durch
flache Netzwerkstrukturen immer wichtiger.
– Mitarbeiter wünschen sich eine sinnstiftende
Tätigkeit. Aufgabe wird es sein, den
Mitarbeitenden, das was sie tun, zu erläutern, ins große Ganze einzuordnen und
zu erklären, wozu es nützt. Die Führungsperson steht repräsentativ für das
Wertesystem des Unternehmens. Das erfordert ein eigenes gefestigtes
Werteverständnis, gute kommunikative Fähigkeiten und soziale Kompetenz.
– Der digitale Wandel birgt umfassende Veränderungen,
die durch eine hohe Change-Management-Kompetenz
ständig begleitet werden muss.
– Lebenslanges Lernen gilt auch für Führungskräfte – die Nutzung der digitalen
Medien und Technologien sollte ihnen vertraut sein, um aus Analyse und Bewertung die richtigen
Schlüsse zu ziehen und geeignete Maßnahmen vorschlagen zu können.
– Silodenken ist ein echtes Hindernis. Führungspersonen
sollten die Vernetzung und Kollaboration
von Mitarbeitern und sich selbst über Hierarchien und Unternehmensgrenzen hinweg
ermöglichen und fördern.
– Teams brauchen Zuspruch und Stärkung, um Selbstverantwortung zu entwickeln und
in der Folge selbstständig und kreativ arbeiten zu können.
Noch ein Blick auf das Verhalten von innovativen Unternehmenslenkern:
Sie alle besitzen den Drang, Dinge zu verändern, niemals im Status quo zu
verharren, und sie nutzen ihre Zeit zum Entdecken, anstatt zu verwalten. Sie
sind bereit, zu lernen und in die Tiefe zu gehen. Sie denken in großen
Dimensionen. Das beschreibt ein Ideal. Aber eines, das erreichbar ist und
erreicht werden muss.
Co-Autorin: Ina Westphal
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