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Wie man sein Team motiviert, ohne zum Kontrollfreak zu werden

Im Berufsleben wird häufig zu viel geredet und zu wenig geschafft. Ein Coach erklärt, wie man bei seinen Mitarbeitern die Lust zu gestalten weckt.

 

Ewige
Meetings, ewige Diskussionen

Harald
Psaridis hat als Unternehmer in der Finanzdienstleistung mehr als 300
Mitarbeiter zu Führungskräften entwickelt. Sein Wissen und seine
unternehmerische Erfahrung gibt er heute als Trainer, Speaker und
Coach in der von ihm gegründeten „The Leadership Company“ weiter
– für unseren Partner 
Capital beschreibt
er, wie Teams ihre Ziele besser erreichen:

Ein
bekanntes Problem im Business: Regelmäßig werden Meetings
einberufen. Themen und Projekte werden ausgiebig diskutiert – und
am Ende verläuft doch alles im Sande. Es finden weitere Meetings
statt, um noch dies und das zu klären. Es wird geredet und geredet,
statt etwas umzusetzen. Das Ergebnis am Ende: kein Ergebnis. Ziele
werden nicht erreicht, weil die jeweiligen Projekte gar nicht
wirklich angegangen werden.

Viele
Führungskräfte fühlen sich angesichts solcher Situationen
machtlos. Die Frage für sie: „Wie kriege ich meine Mitarbeiter in
die Umsetzung, ohne übermäßig Druck auszuüben und zum
Kontrollfreak zu werden?“

Im
Grunde geht es darum, den Mitarbeitern Hilfestellungen zu bieten,
damit sie ins Tun kommen. Gemeint sind Angebote und Impulse, mit
denen sie ihre Umsetzungskompetenz steigern, konstruktiv mit
hinderlichen Ängsten umgehen und Willenskraft entwickeln können –
und somit Vorhaben zum Erfolg führen. Denn es ist tatsächlich so:
Umsetzungskraft lässt sich wie ein Muskel trainieren. Hierfür
müssen aber erst einmal die Feinde der Umsetzungskompetenz
angegangen werden: der innere Schweinehund sowie innere Befürchtungen
und Ängste, das Ziel nicht zu erreichen.

Mitarbeitern
die Angst vor dem Scheitern nehmen

Wenn
Mitarbeiter nichts ins Machen kommen, mangelt es ihnen meist an Mut
und Entschlossenheit – und dahinter wiederum stecken häufig
Ängste: Die Angst davor, die Aufgabe nicht zu schaffen. Oder nicht
das nötige Wissen und die nötigen Kompetenzen mitzubringen.
Folglich wird versucht, sich durchzuschlängeln, nicht aufzufallen,
fehlerlos zu bleiben.

Führungskräfte
können solchen Situationen ein gutes Stück vorbeugen, indem sie
eine Fehlerkultur im Unternehmen etablieren. Dazu gehört zum einen
die Einstellung, dass Fehler menschlich sind und gemacht werden, um
aus ihnen lernen zu können. Zum anderen sollte bei allen Projekten
von vornherein die Möglichkeit des Scheiterns in Betracht gezogen
werden. Dann ergibt sich automatisch, dass die Mitarbeiter neben der
bevorzugten Lösungsvariante eine zweite oder gar dritte parat haben.
Das hilft ihnen, die Angst vor Fehlern zu mildern; Rückschläge und
Fehlentscheidungen können sie besser hinnehmen.

Fehler-
und Erfolgsanalysen forcieren

Sind
Fehler passiert, sollte der Satz „Aus Fehlern lernt man“ nicht
bloßes Lippenbekenntnis bleiben. Vielmehr liegt es an der
Führungskraft, den Lerneffekt zu forcieren – etwa durch eine
gemeinsame Fehleranalyse. Auch bei Fortschritten eines Projekts ist
es übrigens ratsam, sich das Vorgehen im Nachhinein anzuschauen. Das
Hinterfragen hilft in der Regel, sich des gesamten Vorgehens und der
einzelnen Schritte bewusst und somit bei ähnlichen Projekten
sicherer zu werden – mit positiven Folgen für das gesamte
Selbstvertrauen des Mitarbeiters. Und das ist ein ganz wesentlicher
Aspekt: Umsetzungskompetenz umfasst neben Entscheidungs-Know-how und
Mut nämlich vor allem Selbstvertrauen.

Etappenziele
festlegen

Ein
Ziel und einen Plan muss über allen Projekten stehen. Zur
Verantwortung der  Führungskraft gehört hier einerseits, dass
die Ziele realistisch und erreichbar sind. Gut ist, die Ziele in
Etappen zu definieren. Es ist immer leichter, einzelne Etappen zu
planen als das große Ganze. Jedenfalls ist garantiert, dass die
Hemmschwelle, sich auf den Weg zum ersten Etappenziel zu machen, bei
den Mitarbeitern niedriger ist, als wenn sie sich sofort das große
Ziel vornehmen.

Zudem
ist zu bedenken: Das Wort „Ziel“ ist nicht bei jedem positiv
besetzt. Es gibt Menschen, die haben mehrfach versucht, Ziele zu
erreichen und sind immer wieder gescheitert. Irgendwann spielt dann
die mentale Einstellung nicht mehr mit. Wenn diese Menschen das Wort
Ziel hören, machen sie buchstäblich zu. Daher ist es oft hilfreich,
das Wort „Ziel“ gegen „Ergebnis“ auszutauschen. Das wirkt
mental. Und es macht das zu Erreichende konkreter.

Die
Arbeit mit Prioritätenlisten

Dennoch
schieben Mitarbeiter auch gerne das Angehen von Etappenzielen vor
sich her. Sie machen alle möglichen anderen Dinge zuerst, und am
Ende des Tages ist es dann zu spät für die wichtigen Aufgaben.
Aufmerksame Führungskräfte geben Impulse und Hilfestellungen, um
dies zu ändern. Sie regen beispielsweise an, dass Mitarbeiter am
Anfang eines Tages immer aufschreiben, was sie zu erledigen haben und
dann eine Prioritätenliste anfertigen. Leitgedanke dabei: Wenn du
heute nur eine einzige Aufgabe schaffen möchtest, welche hat
Vorrang? So zwingen sich die Mitarbeiter selbst dazu, nicht die
leichten aber weniger wichtigen Aufgaben zuerst anzugehen. Ihr Fokus
liegt auf den wirklich wichtigen Aufgaben.

Ermunterung
zum Andersmachen

Grund
für die Aufschieberitis ist der Mangel an Willenskraft, einer
Unterkompetenz der Umsetzungskraft. Es ist die Energie, die nötig
ist, Vorhaben anzugehen statt sie aufzuschieben. Führungskräfte
sollten hier ansetzen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter ihre
Willenskraft trainieren. Das geht! Wie die Wissenschaft inzwischen
weiß, ist ein bestimmter Teil unseres Gehirns – der Cortex
praefontalis – quasi der Anlasser der Willenskraft. Wann immer ein
Mensch etwas neu anfängt, wird dieser Bereich in seinem Gehirn
trainiert. Der Schlüssel liegt also darin, Dinge einfach mal anders
zu machen, Gewohnheiten zu verändern. Führungskräfte sollten ihre
Mitarbeiter genau dazu ermuntern. 

HINWEIS:
Die Veröffentlichung des Textes erfolgt mit freundlicher Genehmigung
von 
Capital – Das
Online-Portal des Wirtschaftsmagazins Capital mit
Reportagen, Analysen, Kommentaren aus der Welt der Wirtschaft und der
persönlichen Finanzen.

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