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Was brauchen Frauen wirklich, um erfolgreich zu führen?

Die immer wiederkehrende Frage: Müssen Frauen sich männlichem Verhalten anpassen, um erfolgreich in den Führungsetagen zu sein? Bitte nicht! Unsere Community-Autorin weiß, wie es besser funktioniert.

 

Was braucht es, um als Frau im Berufsleben erfolgreich zu sein?

2017 waren 71 Prozent aller Führungspositionen in Deutschland von Männern besetzt. Immer wieder zeigen Statistiken, dass Frauen viel geringer für die gleichen Tätigkeiten bezahlt werden als ihre männlichen Kollegen – eine erschreckende Feststellung nach mehr als 150 Jahre Frauenbewegung. Was aber sind die Gründe? Sind es die Alt-Herren-Netzwerke, geschlechtsspezifische Stereotype und latenter Sexismus, die Frau daran hindern, ihren Kompetenzen entsprechend die Karriereleiter zu erklimmen? Oder wollen Frauen im Grunde gar nicht führen? Welche Rolle spielen wiederum die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und die sogenannte biologische Uhr? Alles zweifelsohne brisante und in der heutigen Zeit drängende gesellschaftspolitische Fragen. Wie bei den meisten wichtigen Fragen im Leben gibt es darauf keine einfache Antwort, keine alleingültige Erklärung, sondern komplexe Zusammenhänge.

Für jede einzelne Frau ist aber die entscheidende Frage, was sie selbst tun kann, um ihren ganz persönlichen Interessen und Zielen, aber auch ihren ganz persönlichen Stärken und Ressourcen in einer männlich dominierten Berufswelt gerecht zu werden.

Eine Frage der Fachexpertise und der Qualifikationen?

Was Qualifikationen angeht, haben Frauen schon längst aufgeholt. Das Ergebnis: Inzwischen kann man es also so formulieren: „Frauen müssen doppelt so viel leisten wie ihre männlichen Kollegen, um die gleichen Chancen zu erhalten. Zum Glück kann Frau das.“ Ist das aber wirklich die Lösung? Zum Teil ja. Zielstrebigkeit und Fleiß, Intelligenz und hohe Qualitätsansprüche sind sinnvolle und ehrenwerte Eigenschaften ebenso wie einschlägige Expertise und die Bereitschaft, sich immer weiter zu qualifizieren. Sie reichen aber bei weitem nicht aus, um erfolgreich zu sein.

Überall wo es Organisationen, wo es Institutionen gibt, spielen Gruppendynamik, Konkurrenzverhalten, Hierarchien und Macht eine Rolle. Entscheidend ist also nicht allein, wie gut und motiviert, wie fleißig eine Frau ist. Entscheidend ist auch, wie geschickt sie sich in diesem organisationalen Gefüge bewegt. Wie bewusst sie sich ihrer eigenen Ziele und Möglichkeiten, Stärken und Ressourcen ist und nicht zuletzt, wie gut es ihr gelingt, Interessenskonflikte, Konkurrenzverhalten und Macht als Teil des Berufslebens zu akzeptieren. Genau dies fällt aber den meisten Frauen besonders schwer.

Eine Frage der Sozialisation?

In vielerlei Hinsicht werden Frauen dazu erzogen, sich daran zu orientieren, was andere von Ihnen erwarten – zunächst die eigenen Eltern, dann die Lehrer und später die Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter: „Sei brav, sei nett, sei fleißig!“ Eine gute Schülerin und dann später eine nette Kollegin und fürsorgliche Vorgesetzte zu sein, fällt Frau häufiger leichter als ihren männlichen Kollegen. Sich zu behaupten, sich selbstbewusst zu präsentieren und eben nicht immer nett zu sein, sondern die eigenen Interessen zu verteidigen und Unbeliebtes durchzusetzen, wiederum nicht. Es entspricht oft nicht unseren Werten, nicht unserem Selbstbild und eben nicht dem, wie uns jahrelang beigebracht wurde, uns zu verhalten.

Natürlich gibt es auch Ausnahmen. Aber es ist eine Tendenz – eine Tendenz, die mir immer wieder auffällt in meiner Tätigkeit als Coach, als Führungstrainerin und auch als Beraterin. Eine Tendenz, die ich darin beobachte, wie sich Frauen in Konfliktsituationen verhalten – und zwar nicht nur Frauen, die gerade dabei sind, sich ihren Weg ins Berufsleben zu bahnen, sondern zum Teil auch bei gestandene Frauen, die seit Jahrzehnten anspruchsvolle Tätigkeiten als Geschäftsfrauen, Architektinnen, Anwältinnen, Wissenschaftlerinnen oder Politikerinnen ausüben und es teilweise bis in die oberste Führungstage geschafft haben.

Der häufigste Fallstrick der Frauen: Beschwichtigen

Bei Auseinandersetzungen, Widerstand und Interessenskonflikten beobachte ich immer wieder bei Frauen eine fast reflexartige Tendenz zum Beschwichtigen. Kaum bahnen sich die ersten Spannungen an, beeilen wir uns, möglichst schnell Unstimmigkeiten auszubügeln, Ärger und Missstimmungen zu bereinigen und ein friedliches Miteinander wiederherzustellen. Ein positives Arbeitsklima ist zwar von unschätzbarem Wert, die Vorstellung, dies über Beschwichtigen erreichen zu können, aber ein Trugschluss. Die Konsequenzen für unseren Status und Ansehen sind nämlich verheerend.

Was auf der Beziehungsebene damit vermittelt wird, ist geringe Selbstachtung und ein inneres Ungleichgewicht. Die Botschaft, die wir damit an unsere Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen und Vorgesetzten kommunizieren: „Wenn es hart auf hart kommt, könnt Ihr euch darauf verlassen: Ich gebe nach!“ Mit dieser Verhaltensweise übergeben wir jemand anderen die Verantwortung und damit auch die Autorität und die Macht, die Marschrichtung vorzugeben – und zwar häufig genau dann, wenn es darum geht, sich durchzusetzen.

Diese Verhaltensweise hat häufig ihren Ursprung in einem tiefen Verlangen nach Harmonie und Anerkennung, aber auch in Glaubenssätzen, die wir bereits in unserer Kindheit erlernt haben: „Ich sollte immer nett zu anderen sein.“ „Ich sollte nie jemanden wütend machen.“, „Ich trage die Verantwortung für die Gefühle und das Wohlergehen meiner Mitmenschen.“ Wertvolle Einstellungen, die uns zu guten Menschen, zu geschätzten Teamkolleginnen und Freundinnen machen und in mancherlei Hinsicht zu der Führungsperson machen, die sich viele Mitarbeiter*innen wünschen.

Verlieren wir aber darüber unsere Konfliktfähigkeit, sind wir nicht mehr in der Lage, für unsere eigenen Interessen und Bedürfnisse oder die unserer Mitarbeiter*innen einzustehen. Sind wir nicht mehr in der Lage, für unsere eigenen Interessen und Bedürfnisse und die unserer Mitarbeiter*innen einzustehen, werden wir nicht mehr als kompetente, ausgleichende Führungskräfte, die für ein gutes Miteinander sorgen, sondern als Führungskraft ohne Rückgrat wahrgenommen.

Die Antwort: „männliches“ Statusverhalten und Machtgehabe?

Müssen Frauen also männlicher werden, um im Berufsleben Erfolg zu haben? Nein! Zumindest nicht, wenn man Machtgehabe und Statusverhalten als männliche Eigenschaft verstehen will.

Projekt- und Teamarbeit, bereichsübergreifende Kooperationen und flache Hierarchien gewinnen immer mehr an Bedeutung in der heutigen Arbeitswelt und damit auch Verständigung und Vertrauen als zentrale Säulen guter Führung. Überall wo die intrinsische Motivation, die Kreativität und das spezialisierte Wissen von Mitarbeiter*innen und Kolleg*innen gefragt sind, ist ein hierarchisches Durchregieren kontraproduktiv.

Um Mitarbeiter*innen zu motivieren und leistungsstarke Teams zu entwickeln, um Kolleg*innen und Vorgesetzte von der Relevanz der eigenen Vorhaben zu überzeugen, sind andere Führungskompetenzen gefragt. In diesen Kontexten ist die Fähigkeit, andere Standpunkte zu verstehen und sich in die Lage seiner Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen und Vorgesetzten hineinzuversetzen, von unschätzbarem Wert. Kurz, Empathie, Verbindlichkeit, auf Augenhöhe kommunizieren, die sogenannten weiblichen Ressourcen, gewinnen in der heutigen Arbeitswelt immer mehr an Relevanz. Fähigkeiten, die zwar erlernt werden können, die aber – wie ich in Change-Projekten und Führungstrainings immer wieder feststelle – Führungspersonen, die jahrelang einen anderen Führungsstil gelebt haben, nicht nur einiges an kommunikativer Kompetenz abverlangen; sie berühren auch tiefsitzende  Glaubenssätze und lösen damit nicht selten Ängste vor Kontrollverlust und Selbstwertverlust aus.

Wie also einen Führungsstil, der auf Augenhöhe und Verbindlichkeit basiert, auf Wertschätzung und gegenseitigem Respekt, bewahren, sich aber auch behaupten und sich als durchsetzungsfähige, streitbare Person zeigen?

Das Alpha-Tier-Syndrom

Jede gute Tugend braucht eine Begleittugend, soll sie ein situationsgerechtes Verhalten ermöglichen und nicht als „Alleinbestimmer*in“ meines Verhaltensrepertoirs destruktive Qualitäten entfalten. Was aber ist die Begleittugend, die so manch einer erfolgreichen weiblichen Führungskraft in Konfliktsituationen fehlt? Die Antwort scheint klar zu sein: die Fähigkeit, eine Haltung einzunehmen, welche das Gegenteil von der angepassten, beschwichtigenden Haltung der netten, harmoniesüchtigen Vorgesetzten oder Kollegin ist. Die Fähigkeit, auch mal „in den Angriff“ zu gehen und die eigenen  Ziele, Interessen und Standpunkte, wenn notwendig, aggressiv durchzusetzen. So einladend diese Vorstellung gerade für diejenigen klingen mag, die sich jahrelang in Zurückhaltung und Anpassung geübt haben, so gefährlich ist sie.

Trete ich als Alphatier auf, hat mein Gegenüber letztendlich nur zwei Reaktionsmöglichkeiten: Er gibt klein bei oder schießt zurück. Bei der ersten Variante scheine ich als Sieger hervorzugehen: Ich habe es endlich geschafft, mich durchzusetzen, mich als streitbare Person zu zeigen und meine Interessen zu verteidigen. Mein Ansehen und mein „Standing“ sind gestiegen, ebenso wie mein Selbstwertgefühl. So die Fantasie und teils auch die unmittelbare Wirkung. Die Wahrscheinlichkeit, dass mein Gegenüber im Nachgang einen Anlass sucht und auch irgendwann findet, um sein*ihr geschädigtes Selbstwertgefühl zu reparieren – und zwar indem er*sie sich rächt – ist aber recht hoch. Verzichtet er*sie darauf, ist Demotivation, Resignation und innere Migration die Konsequenz.

Schießt er oder sie hingegen zurück, habe wiederum ich die Wahl, klein beizugeben oder mich auf einen kräftezehrenden und meist immer wieder aufflammenden Hahnenkampf einzulassen. Alpha-Tier-Verhalten ist also hochgradig polarisierend – wie von der Konfliktforschung schon längst erkannt – im organisationalen Kontext ebenso wie in der Politik oder in Paar-Beziehungen und Familien.

Kongruenz und Selbstmanagement: unverzichtbare Zutaten guter Führung

Wer erfolgreich Führungsverantwortung übernehmen will, wer gestalten und auf die strategische Ausrichtung von Arbeitsprozessen Einfluss nehmen will, braucht auf der Sachebene die Fähigkeit, die Legitimität unterschiedlicher Standpunkte zu verstehen und inhaltlich gerecht zu werden. Auf der sozialen Ebene braucht Sie eine wertschätzende, empathische Haltung. Dies ist ein entscheidender Aspekt einer ausgeprägten Kooperationsfähigkeit und damit aber auch einer ausgeprägten Konfliktfähigkeit. Damit einher geht nämlich die Fähigkeit mit einer klaren, selbstbewussten Haltung zu den eigenen Ansichten und Interessen zu stehen. Und dazu bedarf es Kongruenz und Selbstmanagement.

Kongruenz ist sowohl eine innere Haltung als auch eine Art der Kommunikation. Gerade bei Auseinandersetzungen und in Konfliktsituationen kongruent zu kommunizieren, bedeutet, sich zu dem was gerade ist, stimmig zu verhalten – und zwar auf eine Art und Weise, die sowohl mit den eigenen inneren Werten, als auch mit den persönlichen Zielen kongruent, also auch situationsangemessen ist. Selbstmanagement beinhaltet die Fähigkeit, auch bei provozierenden, verletzenden Bemerkungen souverän und gefasst zu bleiben. Es bedeutet weder, klein beizugeben, noch, sich auf etliche Einladungen zum „Hahnenkampf“ einzulassen, sondern sich an den eigenen Zielen, aber auch den eigenen Normen und Werten zu orientieren.

Gelingt es mir, souverän zu bleiben und mit einer klaren Haltung meinen Standpunkt stimmig und kongruent darzustellen, hat meine Konfliktpartei zwei Möglichkeiten: Noch aggressiver zu werden und damit sich gegebenenfalls vor Kolleg*innen als emotional unausgeglichen und unprofessionell zu zeigen, oder sich von meiner Art der Gesprächsführung lenken zu lassen und sich auf eine sachliche Auseinandersetzung einzulassen. In beiden Fällen habe ich auf Dauer viel mehr gewonnen als durch Beschwichtigung oder einen Hahnenkampf – auch der Sachebene, mit Blick auf mein eigenen Status, Ansehen und Selbstwertgefühle sowie auch mit Blick auf meinen Beitrag zur Etablierung einer kooperativen, wertschätzenden Arbeitsatmosphäre.

Eine solche Haltung und einen solchen Kommunikationsstil in emotional aufgeladenen Situationen beizubehalten, in denen in der Regel für alle Beteiligte viel auf dem Spiel steht, ist eine hohe Kunst. Sie erfordert nämlich viel nicht nur einen sensiblen Umgang mit sprachlichen Nuancen, sondern auch Selbstsicherheit und eine gut entwickelte Fähigkeit zu emotionalem Selbstmanagement – soziale Kompetenzen und Selbstregulationsfähigkeiten also,  mit denen kein Mensch geboren wird, die aber mit der entsprechenden Entschlossenheit, Selbstvertrauen und stetiger Selbstreflexion erlernt und kontinuierlich verbessert werden können.

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