Das Unternehmen Zappo schafft die Chefposition ab. Wie reagierten die Mitarbeiter darauf?
Eine Firma ohne Chef
In den Ohren vieler Arbeitnehmer klingt folgendes Szenario heller als jedes Glöckchen: Arbeiten ohne Chef. Sich endlich selbst organisieren, die Arbeit nach eigenem Gusto erledigen und die Zeit einteilen, wie man es selbst für richtig hält.
Das US-Unternehmen Zappos, die Zalandos Vorbild war, hat genau das ausprobiert. Seit Mai soll hier neben CEO Tony Hsieh niemand mehr eine Führungsposition einnehmen: “Holocracy” nennt sich das von Hsieh eingeführte, selbstorganisierte Arbeiten. Das beschreibt ein System, dass den Mitarbeitern mehr Freiraum geben soll und ermöglicht, die Arbeit statt in klassischen Teamstrukturen in kleinen Gruppen (Kreisen) anzugehen. Doch die Umstrukturierung hat zu einem Ergebnis geführt, das man als nicht geglückt bezeichnen kann.
Was ist innerhalb der Belegschaft passiert?
Hsieh nannte Ende April als Deadline, um die neue Unternehmenskultur entweder zu akzeptieren oder aber sich vom Unternehmen zu verabschieden. Letzteres nahmen dann auch gleich 210 Mitarbeiter und damit 14 Prozent der Belegschaft in Anspruch. Darunter viele Führungskräfte, denen der CEO keine vergleichbare Stelle mit entsprechender Vergütung mehr anbieten konnte. Aber auch Mitarbeiter unter der Führungsetage sahen damit ihre Entwicklungschancen innerhalb der Firma beeinträchtigt und gingen.
Aber Tony Hsieh bewertet das nicht als Scheitern des Experiments. Dem Wall Street Journal sagte er, dass man ja auch beachten solle, dass immerhin 86 Prozent an die neue Idee glauben. Um die Umstrukturierung vollends umzusetzen gibt sich das Unternehmen zwei bis fünf Jahre, in denen sie nach dem Prinzip Trial & Error handeln wollen.
Was hätte das Unternehmen besser machen können?
Ob die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Unsicherheit, die das neue System auslöst, zusammenhängt oder es aber an dem Friss-oder-Stirb-Tenor von Hsiehs Memo, in dem er die Neuerungen samt Deadline ankündigte, liegen, sei dahingestellt. Anderen Unternehmen ist das offen angelegte Teamprinzip jedenfalls besser gelungen. So wie etwa GrantTree, dessen CEO Daniel Tenner genau diese Vorgehensweise in einem offenen Brief an Tony Hsieh kritisierte.
Könnte sich ein holokratisches System langfristig durchsetzen? Möglicherweise. Ein guter Ansatz wäre aber doch, sich bei einer geplanten Absetzung hierarchischer Strukturen schon vor der Umsetzung mit allen betroffenen Positionen auseinanderzusetzen und diese in die Umstrukturierung mit einzubeziehen.
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