Was können Unternehmen tun, um auf den digitalen Wandel richtig zu reagieren und nicht von der Konkurrenz oder jungen Startups abgehängt zu werden?
„Industrie 4.0“ und „Digitale Transformation“
Philipp Depiereux ist Gründer und Geschäftsführer der Digitalberatung Etventure. Das Unternehmen betreut 20 Startups und unterstützt mittelständische Unternehmen und Großkonzerne bei deren digitalen Transformation – für unseren Partner Capital schreibt er über die Herausforderungen für Unternehmen angesichts des digitalen Wandels:
„Industrie 4.0“ und „Digitale Transformation“ – diese Schlagworte fehlen derzeit in keinem Medienbericht über die Zukunftsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Der Wettbewerb ist heute global und digital. Wer jetzt nicht digitalisiert, überlässt die Wertschöpfung anderen. Doch viele Unternehmen tun sich schwer mit der Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle. Was müssen Vorstände und Geschäftsführer jetzt tun, um nicht von der Konkurrenz oder gar jungen Startups abgehängt zu werden? Für mich gibt es sieben goldene Regeln der Digitalisierung – wer diese beachtet, ist auf dem richtigen Weg.
1. Digital Unit: Digitale Lösungen im geschützten Raum entwickeln
Erfolgreiche Ideen und Lösungen für die digitale Transformation haben ihren Ursprung oftmals in einem geschützten Raum. Das Team ist hier in der Lage, innovative Methoden und neue Projekte zunächst losgelöst vom Unternehmen, der internen Kultur und gewachsenen Hierarchien zu entwickeln und zu testen. Neue Projekte und Geschäftsmodelle, die innerhalb des Unternehmens, also in nicht geschützten Räumen, entwickelt wurden, scheitern unserer Erfahrung nach regelmäßig, da sie oftmals durch klassische Denkweisen und Vorgaben geprägt sind. Zusätzlich unterliegen sie traditionellen Entwicklungsschritten und Kompromissen zwischen den Abteilungen. Freiraum, Nutzenzentrierung und eine geeignete Test- und Umsetzungsmethodik gehören daher mit zu den wichtigsten Voraussetzungen, um mit neuen Vorgehensweisen innovative Konzepte zu testen und erfolgreich aufzubauen.
Noch einen Schritt weiter geht die Gründung einer Digitaleinheit, die als eigenes Eco-System arbeitet. Lösungsansätze lassen sich unvoreingenommen entwickeln und als Prototyp live testen. Ausschließlich erfolgreich getestete Ideen werden weiterentwickelt und in das Unternehmen übertragen. Auf diesem Weg wird bereits im Vorfeld überprüft, dass die entwickelte Idee erfolgreich ist und Rentabilität und Umsatz steigert. Möglichen Vorbehalten gegen „Neues”, dem „Bewahrertum” im Unternehmen, wird entgegengewirkt.
2. Entwicklung und Tests von Digitalprodukten nach dem „Lean Startup“ -Ansatz
Moderne Methoden aus dem Silicon Valley wie „Lean Startup“ sind bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen klassischen Managementansätzen überlegen und führen durch einen agilen und schlanken Arbeitsprozess sehr viel schneller zum Erfolg. Das Entscheidende ist, Ideen von Beginn an Nutzertests zu unterziehen und direkt mit der ersten Entwicklung zu einem Prototyp, der weder designtechnisch noch funktional ausgereift sein muss, unter realen Bedingungen zu testen.
Im Gegensatz dazu wird in Unternehmen in der Regel zunächst ein großer, langfristig angelegter Projektplan erstellt, der dann wasserfallartig von oben nach unten durch alle Abteilungen abgearbeitet wird. Dabei fehlt der Beweis, dass die betreffenden Innovationen das Problem überhaupt lösen. Gelingt die Produkteinführung nicht, wurde viel Geld verbrannt. Wenn man scheitert, was durchaus ein wichtiger Bestandteil der Entwicklungskultur ist, sollte man möglichst schnell und günstig scheitern: „Fail fast and cheap“. Durch „Lean Startup“ wird schon in einer frühen Phase deutlich, ob ein digitales Geschäftsmodell oder Geschäftsprozess das Potenzial hat, erfolgreich zu sein, ein Problem löst und den Nutzer überzeugt.
3. Nutzerfokussiert durch Design Thinking
Ebenfalls aus dem Silicon Valley bekannt und erprobt: Design Thinking. Bei der Digitalisierung sollten Produkte und Produktfeatures in erster Linie auf Basis von Kundeninformationen und -wünschen entwickelt werden. Diese Bedürfnisse können durch Design-Thinking-Methoden schnell identifiziert werden.
Im Unternehmen werden Produktinnovationen dagegen oftmals von Beginn an zu komplex entwickelt. Produkt- und IT-Entwicklern und Ingenieuren geht es mit Liebe zum Detail eher um eine maximale Anzahl an Funktionen und um ein aus ihrer Sicht perfektes Produkt – im schlechtesten Fall nutzt oder überzeugt kaum eine dieser Funktionen den Kunden, weil sie das Nutzerproblem nicht lösen oder das Kundenbedürfnis nicht erfüllen.
Digitale Innovationen lassen sich nach dem Motto „fake it until you make it“ direkt online und offline am Kunden testen, ohne dass dahinter bereits eine konkrete Entwicklung oder ein funktionsfähiges Produkt steht. Produkte können sogar komplett ohne IT-Aufwand getestet werden. Die Struktur einer App lässt sich beispielsweise von einem Papier auf ein Smartphone oder Tablet übertragen, um damit den Nutzer zu befragen und erste Anhaltspunkte zu seinen Bedürfnissen zu ermitteln. Entscheidend ist, dass das Produkt auch im weiteren Verlauf nur die allernötigsten Funktionen umfasst, die man braucht, um ein Problem zu lösen – so genannte MVPs (Minimum Viable Products). Idealerweise vergehen so von der ersten Idee bis zum fertigen Produkt nur wenige Wochen. Und Schnelligkeit ist einer der Schlüssel bei der digitalen Transformation.
4. Daten, Daten, Daten: Auf Business-Ziele hinarbeiten
Digitalisierungsprojekte müssen immer Ertragsquellen erschließen und möglichst schnell echte Umsätze generieren, beziehungsweise Kosten reduzieren. Die Entwicklung sollte daher vor allem Daten-getrieben sein. In den Entwicklungsphasen darf der Design-Award durchaus vernachlässigt werden. In erster Linie zählen die durch Nutzererfahrung erhobenen Daten. Von Anfang an sollte auf Business-Ziele hingearbeitet und Kennzahlen (KPIs) bestimmt werden, um den Entwicklungsfortschritt eines Produkts kontinuierlich zu messen. Daten können dabei sowohl offline, etwa durch Interviews mit Unternehmens- oder Endkunden, auf Messen oder durch Testverkäufe generiert werden, als auch online, beispielsweise durch Testwebseiten beziehungsweise Testkampagnen. Die iterativen Prozesse der Lean-Startup-Methoden und das konsequente Vorgehen anhand der gesammelten Daten und KPIs sind die wichtigsten Kriterien, die die nächsten Entwicklungsschritte einer digitalen Innovation vorgeben und erfolgreich machen.
5. Disruptives Vorgehen (oder Change Prozess): Digitalisierung stellt das Kerngeschäft in Frage
Digitalisierungsprojekte sollten ohne Rücksicht auf das Kerngeschäft beginnen – weshalb es auch so wichtig ist, zunächst einen geschützten Raum, möglicherweise sogar eine Digital-Unit, zu schaffen (siehe Punkt 1). Es geht bei der Disruption um das kritische Hinterfragen und Angreifen der bestehenden Geschäftsmodelle, um im Ergebnis Prozesse oder Produkte zu optimieren oder neu zu gestalten. Dies erfordert einen Change-Management-Prozess im Unternehmen. Mitarbeiter und Abteilungen müssen neue Arbeitsweisen annehmen – weg von langfristigen Ablauf- und Projektplänen, hin zu fortlaufenden Testverfahren von Entwicklungsphasen und damit auch einer gewissen Akzeptanz des Scheiterns.
Dies gelingt am ehesten, wenn man durch das disruptive Vorgehen die etablierten Geschäftsmodelle nicht gleich vollständig abschafft, sondern nach dem Dominoprinzip vorgeht. Durch Leuchtturmprojekte, die zunächst im geschützten Raum oder in einer Digitaleinheit entwickelt werden und sich im Erfolgsfall dann nach und nach auf das ganze Unternehmen übertragen lassen, werden Mitarbeiter in positiver Weise mitgenommen und ein Change-Prozess, auch in der unternehmerischen Denkweise, eingeleitet. Nichts kann in der „Bewahrerorganisation“ so entwaffnend sein wie kleine Entwicklungsprojekte, die bereits live am Markt bewiesen haben, dass sie erfolgreich sind.
6. Mitarbeiter mit Startup-DNA: Digitalisierungs-Know-how wichtiger als Branchenkenntnis
Neue Technologien und Innovationen benötigen neue Rollen und Kompetenzen in der Mitarbeiterstruktur von Unternehmen. Studien verweisen bereits darauf, dass in der digitalisierten Arbeitswelt zukünftig 50 Prozent weniger klassische Geschäftsprozessexperten benötigt werden – dafür 500 Prozent mehr für digitale Schlüsselpositionen.
Mitarbeiter für die Digitalisierung besitzen aber eher Startup-Mentalität. Erfolgreiche Entrepreneure arbeiten streng nach der nutzerzentrierten Vorgehensweise, schaffen transparente und effiziente Lösungen sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich. Mit disruptiven Technologien sind sie oftmals Innovationsführer und treiben etablierte Unternehmen vor sich her beziehungsweise kosten Unternehmen Marktanteile, die erst einmal wieder zurückgewonnen werden müssen. Sich als Unternehmen dieser Kultur zu öffnen und sie aufzunehmen, kann eine „Win-Win-Situation” schaffen und verspricht Erfolg bei der Entwicklung und Umsetzung der Digitalisierung.
7. Digitalisierung ist Chefsache
Ist der CEO beziehungsweise der Vorstand nicht Treiber des Digitalisierungprozesses, wird die digitale Transformation nicht gelingen. Digitalisierung ist der nächste Megatrend und es ist klar: Was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert. Dies greift tief in sämtliche Prozesse des Unternehmens ein, ändert Arbeitsverfahren, Kommunikation oder Kauf- und Kundenverhalten massiv.
Der einzige im Unternehmen, der Entscheidungen von dieser Tragweite fällen und die Anwendung neuer Methoden durchsetzen kann, ist der Vorstandsvorsitzende oder Geschäftsführer. Daher lautet eine der wichtigsten Regeln, dass die Möglichkeiten der Digitalisierung nicht nur auf höchster Ebene erkannt und verstanden worden sein müssen, sondern von dort auch mit Nachdruck vorangetrieben werden. Die Ernennung eines Chief Digital Officer ist nur dann sinnvoll, wenn dieser selbst im Vorstand oder der Geschäftsführung sitzt oder aber zumindest dessen volle Rückendeckung inklusive weitgehender Handlungsfreiheit hat.
HINWEIS: Die Veröffentlichung des Textes erfolgt mit freundlicher Genehmigung von Capital – Das Online-Portal des Wirtschaftsmagazins Capital mit Reportagen, Analysen, Kommentaren aus der Welt der Wirtschaft und der persönlichen Finanzen.
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