Auf diese 4 Eigenschaften kommt es bei Führungskräften in Zukunft besonders an

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Solange sich die Arbeitsweisen und -zeiten ändern, sollte zumindest einer beständig bleiben: der Manager. Mit diesen vier Eigenschaften wird das mit Sicherheit gelingen.

Arbeitswelt im Wandel

Die Arbeitswelt verändert sich. Es gibt digitale Nomaden, die fernab eines festen Arbeitsplatzes an ihren Laptops arbeiten, Remote-Arbeit und Home Office wird immer stärker in Anspruch genommen. All das war vor 20 Jahren noch kaum ein Thema. Dafür ist es das heute umso mehr. Wir wollen flexibel sein, arbeiten können von jedem Ort, zu jeder Zeit. Was auf der einen Seite für die Arbeitnehmer ein hohes Maß an Freiheit bedeutet, stellt die angehende Manager vor ganz neue Herausforderungen. Denn: Flexibilität und Freiheit in allen Ehren – der Output des Teams muss trotz allem stimmen. Wer da als Manager weiterhin eine gute Führungskraft sein will, sollte sich auf die folgenden vier Eigenschaften, die wir aus Gwen Morans Artikel für FastCompany herausgefiltert haben, konzentrieren:

1. Fokus auf „Results only work environment“ (ROWE)

Die Anzahl der Stunden, die ein Mitarbeiter im Büro verbringt, galt lange Zeit – zum Teil leider auch heute noch – als das Maß aller Dinge. Wer viele Überstunden geschoben hat, galt als ein Mitarbeiter, der sich für das Unternehmen ins Zeug legt, dabei keine Zeit und Mühen scheut.

Ein Mitarbeiter, der die Kernarbeitszeiten so effizient genutzt hat, dass er früher in den Feierabend gehen konnte, galt in seiner Außenwirkung hingegen als unzureichend motiviert. Das, was zählte, waren die Stunden. Und eben nicht die Leistung, die in der Zeit erbracht wurde. Das wird sich mit dem Rowe Fokus, Abkürzung für „Results only work environment“, in Zukunft hoffentlich ändern.

Denn sobald die ersten Mitarbeiter von den unterschiedlichsten Plätzen der Welt arbeiten, kommt es nicht mehr darauf an, wo und wie lange gearbeitet, sondern, welcher Output generiert wird. Manager, die zum einen einen gute Führungskraft für die Mitarbeiter sein und zum anderen die großen Unternehmensziele im Blick haben wollen, werden sich immer öfter mit der Frage auseinandersetzen müssen: Wie können wir den Prozess und die Kommunikation untereinander so optimieren, dass wir durch unser Zusammenspiel noch wertvolleren Output generieren?

2. Spannungstolerant sein

Die Fähigkeiten von Mitarbeitern aus aller Welt so zu bündeln, dass der gewünschte Output generiert wird, ist gar nicht so einfach. Manager sollten sich daher vor allem zweier Tatsachen bewusst sein: Erstens werden Spannungen entstehen. Nur, weil die Mitarbeiter nicht Face-to-Face an Projekten arbeiten, bewahrt es das Team trotz allem nicht vor Spannungen. Es können Missverständnisse entstehen, fehlende Transparenz oder Ehrlichkeit zu Verzug in der Projektplanung führen. Manager sollten daher wissen, wie sie mit diesen Spannungen umzugehen haben, wie sie daraus lernen und Regeln für die weitere Zusammenarbeit aufstellen können.

Das führt uns auch gleich zum zweiten Punkt: Auch, wenn die Mitarbeiter außer Haus arbeiten, ist eine Arbeitskultur erforderlich. Besser gesagt: vor allem dann. Daher sei dem Manager geraten, gleich zu Anfang einen Rahmen festzulegen: Wie wird kommuniziert? Wie wird mit Problemen umgegangen, wie erfolgt Feedback? Welche Werte will das Unternehmen vermitteln und wo liegen die Prioritäten?

3. Transparenz bewahren

Die Form der zeit- und ortsunabhängigen Zusammenarbeit kann nur funktionieren, wenn ein hohes Maß an Vertrauen, Ehrlichkeit und Transparenz vorhanden ist. Und zwar von beiden Seiten. Genauso wie die Managerin es sich von ihren Mitarbeitern wünschst, dass sie trotz Freiheiten ihre Leistungen erbringen, Deadlines einhalten und ehrlich mit auftretenden Problemen umgehen, erwarten diese Gleiches von ihr als Manager. Deshalb sollte die Managerin offen mit Unternehmensgeheimnissen, Problemen, Zielen und den Finanzen der Firma umgehen. Denn nur, wer das gibt, was er fordert, kann das Gleiche von der Gegenseite erwarten.

4. Emotionale Intelligenz beweisen

Intelligenz hat keineswegs nur mit der Höhe des IQs zu tun, sondern mindestens genauso viel mit der emotionalen Intelligenz, die ein Manager in seinem Job an den Tag legt. Heißt: Hat die Managerin eine realistische Selbstwahrnehmung? Ist sie in der Lage, ihre Stärken und Schwächen so gut einzuschätzen, dass sie die Momente erkennt, in denen sie ihre Mitarbeiter um Rat fragen sollte?

Emotional intelligent ist wirklich nur derjenige, der seine eigenen sowie die Fähigkeiten der Mitarbeiter richtig einzusetzen weiß und die eigenen Gefühle steuern kann. Der Manager sollte in der Lage sein, in bestimmten Situationen auch die Sichtweise der Mitarbeiter einzunehmen, um so potenzielle Konflikte erkennen und diesen entgegenwirken zu können.

Die bereits bekannten Fähigkeiten wie Soft Skills, das Knowhow mit technologischen Veränderungen umzugehen und ein empathischer, gemeinschaftlich orientierter Führungsstil bleiben neben den vier neuen Eigenschaften natürlich weiterhin bestehen. Denn trotz Veränderungen wird die Führung der Mitarbeiter nicht unbedingt leichter und die technologischen Neuerungen nicht weniger. Und doch gibt es sie, die feinen Nuancen, die in Zukunft entscheidend sein könnten. Zumindest für das Erste. Denn das, was heute aktuell ist, muss in zehn Jahr schon lange nicht mehr relevant sein.

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