Fünfzig Prozent Frauen im Team? Das bringt nichts, sagt die Mozilla-Managerin Katharina Borchert. Sie ist der Überzeugung, dass sich vor allem die deutsche Unternehmenskultur ändern muss.
Ist in unseren Unternehmen überhaupt Platz für Gleichberechtigung?
Katharina Borchert entscheidet als Chief Innovation Officer von Mozilla über die zukünftige Ausrichtung der Produkte und ist auch als Coach bei der Female Future Force Academy an Bord. Zuvor war sie sechs Jahre lang Geschäftsführerin von „Spiegel Online” in Hamburg. Luisa Jacobs von ZEIT ONLINE Arbeit hat mit ihr über Gleichberechtigung in der Tech-Industrie und die deutsche Unternehmenskultur gesprochen.
Frau Borchert, das Silicon Valley hat vor Kurzem mit einem sexistischen Schreiben auf sich aufmerksam gemacht. Ein Google-Mitarbeiter behauptet darin, dass es weniger weibliche Programmierer gibt, habe biologische Gründe. Google könne sich seine Vielfalt-Bemühungen deshalb sparen. Sie sagten kürzlich öffentlich, Europa könne beim Thema Diversität viel vom Silicon Valley lernen. Wie passt das zusammen?
„Die Tech-Industrie hat ein Diversity-Problem. Es gibt deutlich mehr Männer, vor allem im technischen Bereich und in den Führungsetagen. Und wie man am Beispiel von Google sieht, wird die Debatte erbittert und nicht unbedingt frei von Vorurteilen geführt. An der Diskussion in Deutschland stört mich aber, dass man jetzt mit dem Finger aufs Silicon Valley zeigt. Dabei gibt es dort dieselben Probleme. Im Valley wird Diversität außerdem viel breiter thematisiert und nicht nur auf den Anteil von Männern und Frauen im Unternehmen reduziert. Insofern ist das Valley Europa um einiges voraus.”
Zum Beispiel?
„Beim wissenschaftlichen Umgang damit. Hier arbeiten fast alle Unternehmen mit wissenschaftlichen Instituten zusammen, und es werden nur Maßnahmen umgesetzt, deren Wirksamkeit mit Studien belegt wurde. Wenn wir bei Mozilla etwas ausprobieren, lassen wir es wissenschaftlich begleiten und messen. In einem deutschen Medienhaus habe ich das noch nie erlebt. Da wird ein Seminar für weibliche Führungskräfte eingeführt und das wird zehn Jahre lang so gemacht. Ob danach mehr Frauen im Chefsessel sitzen, misst niemand. Und selbst, wenn man das tun würde: Es reicht nicht aus, zu sagen: Schaut, wir haben 35 weibliche Führungskräfte. Wenn ich 50 Prozent Frauen im Team habe, aber die Diskussion in den Konferenzen zu 70 Prozent von Männern geführt wird, bringt mir das auch nichts.”
Sie waren selbst jahrelang oft die einzige Frau am Tisch. Erst bei der WAZ, dann bei Spiegel Online. Mussten Sie lernen, sich durchzusetzen?
„Bevor ich zu Spiegel Online kam, hatte ich einen Coach. Da habe ich gelernt, wie wichtig Körpersprache ist, wie man sich größer macht und mehr Raum einnimmt. Aber das ist nicht mein Stil. Überhaupt gehen solche Trainings in Deutschland im Medienumfeld meist in die Richtung: Wie kann ich mich als Frau besser in einer Männerwelt zurechtfinden? Ich finde den ganzen Ansatz absurd. So viele von uns, und das schließt Männer mit ein, erleben die Unternehmenskultur doch als negativ. Warum muss ich dann noch mehr Leuten beibringen, anderen ins Wort zu fallen, lauter zu reden und sich noch mehr in den Vordergrund zu drängen?”
Was muss sich also in Deutschland ändern?
„Die Diskussion in Deutschland dreht sich vor allem um Regulierungsfragen: Wird es eine Quote geben oder nicht? Und oft klingen Gleichberechtigungsdiskussionen so: Wir nehmen den Männern etwas weg und geben das den Frauen, weil das moralisch richtig ist. Aber das ist der falsche Ansatz. Was in Deutschland fehlt, ist die Vision einer gerechteren, aber auch produktiveren Welt. Wir müssen den Menschen, also vor allem den Männern, klarmachen, dass wir ihnen nichts wegnehmen mit der Gleichberechtigung, sondern dass alle davon profitieren.”
Sie sagen, Gleichberechtigung ist gut fürs Geschäft?
„Vielfalt im Unternehmen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, das sollte Arbeitgeber antreiben. Eine McKinsey-Studie von 2015 zeigt, dass Unternehmen mit divers besetzten Teams eine um 35 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit haben, finanziell erfolgreicher im Markt zu sein als der Branchenschnitt. Für Großbritannien fand McKinsey sogar eine noch stärkere, lineare Entwicklung: Zehn Prozent mehr Frauen auf der Führungsebene korreliert mit 3,5 Prozent höherem Betriebsergebnis. Ich finde das nicht besonders überraschend. Wenn ich ein Produkt an eine breite Zielgruppe verkaufen will, dann muss ich auch verstehen, was die Bedürfnisse der Leute sind. Wir brauchen also Frauen, Einwanderer, kreative, analytische und verspielte Menschen im Team – alleine schon, weil all diese Menschen unser Produkt kaufen sollen.”
Welche weiteren wissenschaftlichen Ergebnisse sind so eindeutig, dass man sie nicht länger ignorieren darf?
„Es gibt Studien, die nahelegen, dass der Code von Frauen in Open-Source-Projekten besser bewertet wird, wenn man nicht weiß, von welchem Geschlecht er geschrieben wurde. Da Mozillas Software ebenfalls Open Source ist, haben wir ein Tool gebaut, in dem der Code anonym abgegeben werden kann. Der Bewertende kann dann nicht sehen, ob ein Mann oder eine Frau ihn geschrieben hat, oder ob jemand Jamal oder Pete heißt.”
Gilt das auch für Bewerbungen? In Deutschland nutzen nur wenige Firmen anonymisierte Bewerbungen. Und vor wenigen Monaten hat die neue Landesregierung in NRW beschlossen, das Verfahren wieder abzuschaffen.
„Aus wissenschaftlicher Sicht ist das falsch. Es gibt ja das bekannte Orchesterbeispiel. In den amerikanischen Spitzenorchestern der siebziger Jahre saßen fast nur Männer. Die Frauen scheiterten immer am Vorspiel. Das hat sich erst geändert, als das Symphonieorchester in Boston auf die Idee kam, die Bewerber hinter einem Vorhang vorspielen zu lassen. Danach stieg der Anteil der Frauen auf fast 40 Prozent, weil viele Orchester merkten: Nur so bewerten sie wirklich die Leistung der Vortragenden, ohne dass unbewusste Vorurteile das Bild beeinflussen. Aber anonymisierte Bewerbungen sind nur der erste Schritt. Um ein vielfältiges Team aufzubauen, reicht das noch nicht aus.”
Was kann man noch tun?
„Nach dem schriftlichen Teil fängt die Bewerbung erst richtig an: Im Silicon Valley kommt man zu keinem Job, ohne weniger als sechs Bewerbungsgespräche geführt zu haben. Diese Gespräche führen Leute aus unterschiedlichen Bereichen. Ich sitze in sehr vielen Bewerbungsgesprächen für Mitarbeiter anderer Abteilungen, weil ich als weibliche Führungskraft mit einem europäischen Hintergrund noch mal eine andere Perspektive mitbringe.”
Sechs Bewerbungsgespräche, das klingt furchtbar anstrengend! Warum tut man sich das an?
„Oh ja, das ist auch furchtbar anstrengend. Aber nur so kann sich ein Unternehmen sicher sein, dass ich als Vorstand oder Abteilungsleiter nicht meinen besten Freund gegen den Willen der anderen einstelle. Das Buddy-System funktioniert hier nicht so leicht. Und man stolpert auch regelmäßig über seine eigenen Vorurteile, was sehr unangenehm sein kann.”
Bei welchen Vorurteilen erwischen Sie sich?
„Ich merke immer, wie schwer es mir fällt, schlechtes Englisch einfach zu ignorieren und mir klarzumachen: Das kann trotzdem ein intelligenter Typ sein. Dasselbe gilt für Introvertierte. Unter Programmierern gibt es relativ viele von ihnen. Sie haben andere Kommunikationsmuster, tragen aber inhaltlich genauso viel bei, wenn man sie lässt. Dieses Problem kenne ich auch aus Redaktionen. Viele introvertierte Menschen halten sich in Konferenzen zurück. Wer beim „Spiegel“ nicht lautstark nach vorne trat und für sein Thema kämpfte, hatte keine Chance.”
Wie kann man die Introvertierten integrieren – oder Frauen, die sich nicht trauen, in Konferenzen etwas zu sagen?
„Bei mir im Team helfen wir Leuten, die sonst selten etwas sagen, Präsentationen vorzubereiten, um ihr Thema besser sichtbar zu machen. Und wir lassen es nicht zu, dass sich immer dieselben acht Leute melden, die ohnehin jede Diskussion dominieren. Dafür braucht man geschulte Moderatoren, die darauf achten, möglichst vielen Leuten Raum zu geben. Das ist nicht mein persönliches Talent, ich übergebe diese Aufgabe Leuten, die das besser können.”
Und außerhalb der Konferenzen?
„Bei Mozilla verschriftlichen wir alle Planungsmeetings oder Projektideen und schicken sie in einer sehr frühen Konzeptphase herum. Das gibt Leuten, die sich bei Besprechungen nicht melden wollen, die Chance, sich einzubringen. Oftmals reicht schon eine gefühlte Sprachbarriere eines Nicht-Englisch-Muttersprachlers aus, um in einem Videocall etwas nicht unmittelbar zu sagen. Aber wenn sie einen Kommentar in ein Dokument schreiben können, geht ihr Input nicht unter.”
Geschulte Moderatoren, mehrfache Bewerbungsrunden, wissenschaftliche Auswertung von Förderprogrammen – das alles ist nicht billig.
„Eine vielfältige Belegschaft ist sehr viel Arbeit! Man muss sich viel mehr Gedanken machen, achtsamer sein, viel mehr planen und viel mehr Feedback geben. Aber am Ende lohnt sich das.”
Dieser Text ist zuerst auf ZEIT ONLINE Arbeit erschienen. Wir freuen uns, ihn auch hier veröffentlichen zu können.
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