Foto: Hernán Piñera – Flickr – CC BY-SA 2.0

Warum gute Führung persönliche Reife voraussetzt

Fachliche Fähigkeiten und emotionale Intelligenz sind wichtig, um eine gute Chefin zu sein, doch das allein reicht nicht aus. Christina Löwe erklärt, warum eine Führungskraft Reife braucht, was das heißt und wie der Weg dorthin aussieht.

 

Alles eine Frage des Alters?

Reife verbinden manche Frauen mit faltiger Haut und Anti–Aging-Produkten. Wer hingegen der geistigen Haltung hinter dem Begriff nachspürt,
erkennt: Gute Führungskräfte brauchen Reife. Denn erst dann können sie komplexe
Zusammenhänge einordnen, ihren Mitarbeitern den Rücken stärken und gleichzeitig
das große Ganze im Blick behalten.

Sabine leitet ein kleines Start-Up-Unternehmen. Von Anfang
an hat die 34-Jährige den Ableger eines großen internationalen Konzerns
mit aufgebaut – zunächst als Mitgründerin und dann als Vorstand. Mittlerweile
hat sich die Firma am Markt etabliert und macht ihren Umsatz mit gemeinnützigen
Projekten – eine Erfolgsgeschichte.

Auch nach innen ist das Unternehmen sozial. Flache Hierarchien,
Mitbestimmung, ein Team, das sich als Familie fühlt. Alle ziehen an einem Strang,
alle verfolgen das gleiche Ziel: das Unternehmen nach vorne zu bringen und die
Welt ein kleines bisschen besser zu machen, wie Sabine gerne sagt. Um die Leute
auf Spur zu bringen, ließ sie im Konferenzraum eine Zeichnung anbringen. Ein
großer und ein kleiner Kreis auf eierschalfarbenen Untergrund. In dem kleinen steht: „Your comfort zone.“ In dem großen: „Where the magic happens.“

Mittlerweile ist das Unternehmen gewachsen. Aus einst 15
Mitarbeitern sind jetzt 50 geworden. Vieles, was am Anfang ausgelagert wurde, findet
nun in-house statt. Die Mitarbeiter schuften. Das haben sie immer getan. Aber
nun wollen sie etwas dafür: ein höheres Gehalt, wenigstens Entwicklungschancen.
Magisch fühlt sich nichts mehr an. Die ersten sind mit Burnout krankgeschrieben
oder gehen.

Die Potenziale des Marktes lassen sich nicht heben, die
Ressourcen im Unternehmen nicht entsprechend konzentrieren. Sabine schiebt
Jahresgespräche auf, weist die Angestellten in die Schranken, Gehaltswünsche
wiegelt sie ab: „Das Unternehmen kann sich das nicht leisten. “

So wie in dem Beispiel mit Sabine geht es vielen Gründern. Erst
 erreichen sie schnell sehr viel und dann
müssen sie mit den Wachstumsschmerzen umgehen. In Sabines Unternehmen gibt es nun
einen zweiten Vorstand. Der Hauptgesellschafter bestand darauf.

Wie damit umgehen, dass der andere mehr Erfahrung hat?

Maria hat diese Aufgabe übernommen. Sie ist etwas älter und
hat ähnliche Erfahrungen und Fähigkeiten wie Sabine. Prinzipiell könnten die
beiden gut zusammenarbeiten, wäre da nicht die Konkurrenzsituation.  Denn Maria ist ein erstaunlicher Mensch. Sie
hat etwas an sich, Sabine kann es noch nicht greifen, was sie mit den
Anforderungen im Unternehmen irgendwie auf eine bessere Art umgehen lässt. Für
Sabine ist die Erkenntnis schmerzhaft. Sie teilt aus. Das tut sie immer, wenn ihre
dominante Stellung angefochten ist.

Was Sabine zwar erkennt aber noch nicht einordnen kann,
lässt sich  folgendermaßen
zusammenfassen: Wenn zwei Top-Manager die gleichen Erfahrungen und Fähigkeiten
haben, ist derjenige mit der reiferen Persönlichkeit  besser geeignet, Führungsaufgaben effektiv zu
übernehmen.

Was hat Führung mit
Reife zu tun?

„Wie man ganz leicht ein besserer Chef wird“ titeln Medien gern,
wenn sie in Bullet-Point-Manier die fünf heißesten Tipps oder die sechs größten
Fehler von Führungskräften
verraten. Oft geht es auch um singuläre Persönlichkeitseigenschaften
wie Dominanz, Fokus oder emotionale Intelligenz. Neu-Definitionen von Führungsstilen
gehören ebenso zu der Debatte. Ratlosigkeit macht sich dann breit, wenn die gut
gemeinten Ideen in der Realität nicht funktionieren.

Das liegt daran, dass sich das Ursache-Wirkung-Prinzip nicht
eignet, um Führung zu erklären. Denn Führung ist ein soziales Phänomen und als
solches komplex. Es geht dabei um vieles.

Um Organisationsdesign:  Was macht eine Hierarchie mit Mitarbeitern,
was passiert, wenn diese Strukturen wegfallen?

Um Dynamiken: Was spielt sich in Gruppen ab? Wie lassen sie
sich konstruktiv führen? 

Um Menschen –  Was sind ihre Ansprüche, Ängste und
Verhaltensweisen?

Um das Umfeld – in welcher Welt bewegt sich das Unternehmen?

Es geht vor allem aber um die Wechselwirkungen dieser
Elemente.

Führung ist soziale Beziehung. Alles, was geschieht, wird interpretiert
und kommuniziert und es geschieht dadurch, dass es interpretiert und
kommuniziert wird. Deswegen greifen eindimensionale Erklärungsversuche auch zu
kurz. Führung muss, um effektiv zu sein, dynamisch und prozesshaft den Tanz der
Elemente lenkend aufnehmen. Dafür braucht es im besten Falle etwas in der
Führungsperson das in seiner Struktur dieselbe Komplexität aufweist wie sein multidimensionales
Sujet: menschliche Reife.

Was ist Reife?

Vor etwa 50 Jahren machte die amerikanische Entwicklungspsychologin Jane Lovinger eine wegweisende Entdeckung. Sie erkannte, dass Erwachsene nach
den gleichen Mustern wie Kinder weiter reifen können. Dabei stehen ihre kognitiven
Strukturen, das Verhältnis zu sich selbst und der interpersonelle Stil wie bei
Kindern in wechselseitiger Abhängigkeit. Das Denkvermögen kann sich weiter von einfach
zu komplex entwickeln, das Ich dabei noch unabhängiger werden, und der
interpersonelle Stil kann sich von „bezogen auf sich“ zu „bezogen auf andere“
bewegen.

Lovinger nannte das, was sie in ihren Forschungsdaten sah „Ich-Entwicklung“
und erkannte, dass sich menschliches Reifen in zehn gut voneinander
unterscheidbaren Ich-Entwicklungsstufen geistiger und moralischer Fähigkeiten vollzieht.
Stufen einer Transformationsleiter zu immer mehr Bewusstsein über sich und die
Welt.

Die frühen Stufen 1 bis 2 schafft jeder Erwachsene, der die
Kindheit hinter sich gelassen hat. Auf Stufe 3 ist der Mensch nur mit sich
beschäftigt, unfähig die Bedürfnisse anderer wahrzunehmen oder er ordnet sich
auf der gemeinschaftsbestimmten Stufe 4 den Regeln und Normen seiner Peer-Gruppe
kritiklos unter.

Auf Stufe 5 hat das rationale Denken die Unterordnung
unter die Gemeinschaft abgelöst. Auf Stufe 6 sprechen die Experten das erste
Mal von einer „voll eigenbestimmten Stufe“. Das heißt, die Menschen, die eine
Ich-Entwicklung bis zu Stufe 6 erreicht haben, haben eigene Werte, Ziele und
Vorstellungen. Sie sind stark selbstoptimiert, haben Respekt vor der
Unterschiedlichkeit anderer und können Komplexität akzeptieren. Allerdings
sehen auch die „Sechser“ oft die Schatten ihrer subjektiven Weltsicht noch
nicht.

Ab Stufe 7, der relativistischen Stufe, spricht man
vom post-konventionellen Bereich. Diesen erreichen allerdings nur etwa 15 Prozent der
Menschen. Die meisten von uns bewegen sich zwischen Stufe vier und sechs. Wenn
wir es mit Humor zu nehmen wissen, könnte man sagen: Im Vergleich zum Dalai Lama sind wir in der Pubertät stecken geblieben.

Wie erkennt man Reife
im Beruf?

Betrachtet man die Situation von Sabines Unternehmen, erkennt
man, dass weder Geschäftsmodell noch Organisationsstrukturen länger funktionieren.
Wie aber sind diese zu verändern? Bislang haben sich alle vergeblich den Kopf
zerbrochen. Es braucht neue Lösungen. Dazu ist es notwendig, gedanklich einen
Dimensionswechsel zu vollziehen und auch in Utopien zu denken. Um das leisten
zu können, ist ein Denkvermögen nötig, das zu dieser Abstrahierung fähig ist.

Maria M. verspricht, diese Leistung zu erbringen und das
Unternehmen in einen neuen Abschnitt seines Lebenszyklus zu begleiten. Es ist
aber nicht nur ihre Fähigkeit zur Komplexitätserfassung und -verarbeitung allein,
die sie als einen reifen Menschen auszeichnet. Es sind auch ihr autonomes und selbstbestimmtes
Ich und ihre Art der Integration in die Welt und in das Team. Maria M. zeigt eine
tiefe Gelassenheit, die dem Unternehmen eine heilsame Stabilität vermittelt.

Die Machtspiele von Sabine treffen sie nicht. Maria M. ist über
die Jahre ein Mensch geworden, der seine Bedürfnisse kennt und nicht von unbewussten
Bedürfnissen gesteuert wird. Sie ist offen für Kritik, aber nicht
manipulierbar. Wenn andere die eignen Schwächen über ihre Beziehungsgestaltung kompensieren
wollen, eignet sich Maria M. nicht als Adressat.

Deswegen hat sie einen so klaren Blick auf die Dinge. Mit
Neugierde, Respekt und viel Freude sucht sie die Welt in ihrer Fülle und Tiefe
zu begreifen. Sie ist offen für alles und jeden, der ihr neue Einsichten
verschaffen kann. Während Sabine sehr viel über sich spricht, schätzt Maria den
Austausch.

Trotzdem verliert sie sich nicht in Relativierungen, sondern
hat Werte und Prinzipien und kann Entscheidungen fällen. Das Team von Maria M. merkt,
dass Maria für etwas steht, dass sie integer ist und jenseits ihres Egos ernst
nimmt, wie sie das Unternehmen führt. Es ist ihre Haltung. Sie sieht in ihren
Mitarbeiter nicht nur das, was sie sind, sondern auch das, was sie sein könnten,
akzeptiert aber auch Grenzen und das Sicherheitsbedürfnis in der Komfortzone. Damit
setzt sie Potenziale frei. Und erntet Dankbarkeit und Loyalität.

Wie erlangt man
Reife?

Von drei Führungskräften, die einen  längeren Text zu
„Ich-Entwicklung“ gelesen haben, fragen zwei – beide Männer: Wie lerne ich
Reife? Welchen konkreten Handlungsanweisungen muss ich dafür folgen? Die
Dritte will hingegen wissen, wie kann ich in die Führungsrolle hineinwachsen?
Vielleicht ist es nur Zufall, dass eine Frau diese Frage stellt.

Es gibt keine einfachen Rezepte für Reife. Und wer danach
fragt, hat entweder keine echte Bereitschaft, sich auf das Thema einzulassen oder
zeigt vielleicht auch einfach einen Aspekt seiner derzeitigen
Entwicklungsstufe. Man kann Reife nicht lernen, schon gar nicht über konkrete
Handlungsschritte. Reife kann man nur erlangen, wenn man sich immer wieder fordert
und ehrlich hinterfragt, seine Weltsicht immer wieder zur Disposition stellt.

Dabei bedarf es der Spiegelung und Herausforderung durch
andere. Mittlerweile lassen sich einige Führungskräfte daher auch in Hinblick
auf ihre eigene Ich-Entwicklung coachen und erkennen, dass es kein einfacher
aber spannender Weg ist. Er verlangt ihnen einiges ab. Unter anderem fordert
er, sich auf psychisches Neuland einzulassen. Das ist etwas anderes als das, was
sie bisher unter „die Comfort Zone verlassen“ verstanden.

Reifen bedeutet Veränderung

Einige Wissenschaftler sind kritisch. Sie sind der Meinung, wirkliche
Transformation und tatsächliche Reifeprozesse schaffen Menschen nur, wenn sie
über einen sehr langen Zeitraum einer dramatischen Überforderungssituation ausgesetzt
sind und diese mit viel Mühe reflektieren. Wie auch immer man die Möglichkeiten
beurteilt: Reifen ist schwierig, denn es bedeutet eine Veränderung des Ichs – und
das schützt sich durch starke Abwehrmechanismen und psychische Manöver.

Trotzdem gibt es keinen Grund zur Sorge. Reife erlaubt den
Menschen, die sie sich erarbeitet haben, zwar einen Zugang zu mehr Tiefe und
Fülle im Leben, aber stellt keine Aussage über die Liebenswürdigkeit oder
Erfolgschancen eines Menschen dar. In Armut muss man nicht leben, nur weil man
nicht zu den Erleuchteten gehört. Im Gegenteil. In manchen Gesellschaften hat
vielleicht eher derjenige Erfolg, welcher sich auf einer konventionellen
Entwicklungsstufe gegen und auf Kosten anderer zu behaupten weiß. Aber ob das
langfristig wirksam und auf Dauer persönlich befriedigend ist, das stellt sich
oft viel später heraus.

Den Führungskräften von morgen aber, die in einer
digitalisierten Wirtschaft mehr Komplexität denn je aufnehmen und verarbeiten,
Innovationen und Kreativität fördern müssen und Menschen ohne Hierarchien führen
wollen, stehen vor neuartigen und großen Herausforderungen. Ihnen, ihren Teams
und Mitarbeitern ist zu wünschen, dass das Thema Reife daher in Zukunft eine
Rolle spielen wird.

Ein erster Schritt besteht darin, sich tatsächlich kritisch mit
dem Thema Führung auseinanderzusetzen. Ein Anfang kann es sein, dazu einen
Artikel zu lesen und ihn kritisch auf sich zu beziehen.

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