Foto: Mein Grundeinkommen e.V.

Wie flexibel kann Arbeiten für die Generation Y sein?

Genug gejammert: Das Team unserer Community-Autorin Meera von Mein Grundeinkommen zeigt, wie Arbeit in der Zukunft aussehen kann, wenn man der Generation Y freie Hand lässt.

 

Bereit für das politische Start-Up?

Als mir während meines „bedingungslosen Praktikums“ ein Job angeboten wurde, war mir klar, dass das keine normale Arbeitsstelle werden würde. Aber auf was für eine berufliche Abenteuerreise ich mich eingelassen hatte, das konnte ich letztes Jahr noch nicht ahnen!

Die Art und Weise wie wir arbeiten, ist ein Projekt für sich. Das Ziel: eine alternative, hierarchiearme, menschenfreundliche Organisationsform zu entwickeln; uns bewusst und gemeinschaftlich gegen eine scheinbar alternativlose und entfremdete Arbeitswelt zu stellen, gleichzeitig glücklich und  wahnsinnig erfolgreich zu sein. Das ist natürlich ein ziemlich hehres Ziel, das uns vor viele Herausforderungen stellt. Aber nur, wenn wir uns diesen stellen, können wir auch etwas ändern. 

„You never change things by fighting the existing reality.

To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.“ 

R. Buckminster Fuller

Kurz: Hier ist die Generation Y am Werk

Bei uns arbeiten vor allem junge Menschen, die sich zusammengefunden haben, um Utopien zu verwirklichen und selbst zu leben. Selbstorganisation und flache Hierarchien, freie Arbeitszeiteinteilung, so viel Urlaub, wie man braucht, fluide Aufgabengebiete, transparente kollektive Gehaltsverhandlungen, Seminare zu gewaltfreier Kommunikation und kollektiver Führung, Arbeiten im Home Office – das alles sind für uns nicht nur interessante Themen, sondern Experimentierfelder und gelebte Realität.

Damit liegen wir sichtlich voll im „New Work“ Trend, der gerade wirklich überall diskutiert wird. Mittlerweile gibt es wirklich viele spannende Projekte und Konzepte zu dem Thema. Zu uns kommen zum Beispiel auch Personaler*innen und „Innovationsbeauftragte“ aus Großkonzernen zu Besuch, die sich dafür interessieren, warum wir motiviert arbeiten, obwohl wir weder hohe Gehälter noch Firmenwagen bekommen.

Also, wie sieht diese „neue Arbeit“ praktisch aus? 

Wir wollen unsere Erkenntnisse und unseren Wachstums- und Entwicklungsprozess gerne mit euch teilen. Hier ein Einblick darin, was die Arbeit bei uns besonders macht:

1. Es gibt keine Vorgesetzten

Ein Grundwert des Vereins ist es, Machtstrukturen kritisch zu hinterfragen. In der Gesellschaft, aber auch innerhalb der Organisation. Von Anfang an wurde deshalb auf eine Arbeitskultur geachtet, in der man auf Augenhöhe zusammenarbeitet, in der im Zweifel das beste Argument und die „höchste situative Kompetenz“ entscheiden.

Allerdings ist die Sache mit den Chef*innen dann doch nicht ganz so einfach: Es gibt ja trotzdem immer Menschen, die mehr Verantwortung tragen, die mehr arbeiten, die sich Nächte und Wochenenden um die Ohren schlagen, damit es dem Projekt weiterhin gut geht, die Leute einstellen (und im Zweifel auch wieder entlassen!), fundraisen, mutig Entscheidungen treffen und unternehmerisch vorangehen – führen, auch ohne direkte Weisungen zu geben. Und dann auch mit den Konsequenzen von Fehlern leben, also zum Beispiel haften müssen.

Eine Hierarchie gab es deshalb bis vor Kurzem zwar offiziell nicht – aber de facto schon. Manifestiert und gestützt von der Frage wer in letzter Konsequenz entscheidet, ob jemand im Team bleibt oder nicht.

Bis das Modell der impliziten Hierarchie an die Grenzen kam und die Struktur nicht mehr passte, Grundsatzfragen gestellt werden mussten, Konflikte ausbrachen.

In einem langwierigen und schmerzhaften Prozess haben wir als Team gemeinsam mit den Gründer*innen ein an Holacracy angelehntes System entwickelt, in dem jede mitarbeitende Person mit dem Team abgestimmte Rollen mit klar definierten Aufgaben und Entscheidungskompetenzen hat. Niemand steht darüber und Jede*r trägt Verantwortung und ist „accountable”. Das ganze System basiert auf Vertrauen und Transparenz.

Mittlerweile gibt es keine Person mehr, die alles weiß oder bestimmen kann, die ein besonderes Vetorecht oder eine Sonderrolle hat oder über andere entscheiden könnte – und irgendwie wissen trotzdem alle, was zu tun ist. Das ist echt ein wenig magisch (und der Weg dahin könnte sicher ein eigenes Buch mit Erkenntnissen füllen)!

„When organizations are built not on implicit mechanisms of fear but on structures and practices that breed trust and responsibility, extraordinary and unexpected things start to happen.“ ― Frederic Laloux

2. Gehälter nach Bedarf

Die Gründer*innen von Mein Grundeinkommen wollten zwei Widersprüche vereinen: Zum einen war von Anfang an klar, dass der Verein mit top motivierten und gut qualifizierten Menschen arbeiten wollte, die Vollzeit für das Projekt zur Verfügung zu stehen (mal eben den Wohlfahrtsstaat updaten braucht Talente!). Zum anderen mussten aber auch die knappen finanziellen Ressourcen bedacht werden. Profite gibt es schließlich keine zu verteilen. Der Verein finanziert sich komplett durch Kleinspenden.

Herausgekommen ist das Bedarfsprinzip: Jede*r soll so viel Geld bekommen, dass „der Kopf frei ist“ von finanziellen Sorgen. Das heißt ein Gehalt soll Miet- und Lebenshaltungskosten abdecken und individuell festgelegt an die Lebensumstände angepasst werden – je nachdem ob man zum Beispiel Kinder hat, BAföG-Schulden zurückzahlen muss oder ein bestimmtes Hobby verfolgt. Konsequenterweise heißt das dann zum Beispiel auch, dass zwischen dem Gehalt des Projektgründers und der Berufseinsteigerin im Bereich Öffentlichkeitsarbeit keine nennenswerten Unterschiede sein müssen!

Inspiriert von den vier Fragen aus dem Gehaltsmodell der Agentur Elbdudler wurde die ursprüngliche Frage „Wie viel Geld brauchst du jeden Monat, um den Kopf frei zu haben?“ ausdifferenziert. Wir haben vier Parameter entwickelt, mit denen wir den Bedarf einer Person ermitteln:

  • BEDÜRFNIS-Parameter (Was brauche ich, was will ich)

  • ORGANISATIONS-Parameter (Was ist möglich, was ist fair, wenn man auf die Vereinsfinanzen und die Gehaltsstruktur schaut)

  • LEISTUNGS-Parameter (Was ist angemessen, z.B. im Hinblick auf Berufserfahrung und Arbeitszeit)

  • IDEALE-Parameter (Was kann kompensiert werden, z.B. durch besondere Arbeitszeitregelungen)

Zu Beginn ist es für neue Teammitglieder meistens herausfordernd, mit der Transparenz umzugehen und dem System wirklich zu vertrauen; ein Gefühl dafür zu entwickeln wie viel Geld man braucht und das in Relation zu den anderen und dem Projektbudget einzuschätzen – und dann auch einzufordern. Seinen Bedarf vor Kollegen zu umreißen, löst bei einigen  z.B. zunächst das Gefühl aus, kontrolliert zu werden. Andere schätzen ihren Bedarf zu niedrig ein, weil sie sich nicht trauen, mehr zu verdienen, als bestimmte Kollegen (ist das wirklich okay?). Oder weil es unfassbar schwierig sein kann festzulegen, was Bedarf ist – und wo „Luxus” anfängt: Wie viel Miete ist z.B. angemessen – ab welcher Höhe sollte man überlegen, umzuziehen, oder sich einen besser bezahlten Job zu suchen? 

Durch mehrere (relativ emotionale) „Teamverhandlungsrunden” haben wir aber auch viel Vertrauen ineinander entwickelt. Mittlerweile hat sich eine Kultur etabliert, in welcher die Höhe des Gehalts nicht mit Anerkennung gleichgesetzt wird. Warum das funktioniert? Weil jemand, dessen eigenen Bedürfnisse erfüllt sind, das erfahrungsgemäß auch anderen leichter gönnen kann. Ganz egal, ob das Gehalt eines anderen vielleicht höher ist. Es ist explizit kein Leistungsgehalt, kein Lohn. Es ist nicht so, dass wir für unsere Arbeit bezahlt werden – wir werden finanziert, damit wir arbeiten können. Mit freiem Kopf. 

3. Flexible Arbeitszeiten

Als Arbeitszeit ist Teilzeit (32 Stunden) Standard. Das angestrebte Ziel ist eine 4-Tage-Woche für alle, die es gerne möchten. Oder eben ein 6-Stunden-Tag. Das wird nicht immer wirklich eingehalten bzw. genutzt, zum Beispiel weil Personal an bestimmten Stellen fehlt oder manche Menschen gerne mehr Stunden oder mehr Tage arbeiten möchten.

Grundsätzlich gilt, dass es im Hinblick auf das Thema Arbeitszeit im Team sehr unterschiedliche Bedürfnisse gibt. Manche wünschen sich komplette Flexibilität, Ortsunabhängigkeit und Autonomie in der Arbeitszeitgestaltung. Für andere ist es wichtig möglichst viel Zeit mit den Kolleg*innen vor Ort im Büro zu verbringen, um schnelle, persönliche und effektive Absprachen und Meetings zu ermöglichen.

Um den verschiedenen Bedürfnissen gerecht zu werden, haben wir als Team entschieden die Woche folgendermaßen zu strukturieren:

  • Montags bis einschließlich Mittwoch ist Büroanwesenheit erwünscht. Die „Kernarbeitszeiten“ liegen zwischen 10 Uhr und 18 Uhr. Manche kommen etwas früher oder gehen etwas später. Wöchentliche Meetings finden an diesen Tagen statt.

  • Donnerstag ist „meetingfreier Tag”: Büroanwesenheit ist optional. Damit ist zum Beispiel die Arbeit aus dem Home Office möglich. Donnerstage bieten sich aber auch für längere Workshops, einmalige Termine, Teamtage oder konzentriertes Arbeiten an Kampagnen an.

  • Freitag ist ebenfalls ein offener Tag. Hier nehmen mittlerweile die meisten frei und gehen in ihr dreitägiges Wochenende oder arbeiten Sachen ab, die übrig geblieben sind. Oft sind wir auch Freitags oder am Wochenende auf verschiedensten Veranstaltungen, wie z.B. Konferenzen, anzutreffen.

Obwohl wir alle alle überzeugt sind, dass die 4-Tage bzw. 32-Stunden-Woche die Zukunft ist, ist es in der Gegenwart schwierig, sie wirklich einzuhalten. Wir stehen noch zu oft unter Druck mehr zu arbeiten. Weil alles bei uns digitalisiert ist, kann ja die ein oder andere Aufgabe dann doch am Freitag noch erledigt werden. Oder auch mal am Samstag…Oder irgendwann mitten in der Nacht. 

Der Druck kommt aus zwei Quellen: 

1) Wenn die Kollegen ihre Arbeitszeit nicht einhalten (können oder wollen), will man sich gegenseitig nicht hängen lassen – und man will natürlich zeigen, dass man selbst seinen Beitrag leistet: Weil wir nicht genug Menschen im Team hatten, hat das mal dazu geführt, dass einfach niemand mehr in den Urlaub gegangen ist, weil niemand sich vertreten lassen wollte. Wir mussten eine Woche „Betriebsurlaub” machen, damit alle mal durchatmen konnten, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben.

2) Wenn man das Gefühl hat, die eigene Arbeit ist nicht effektiv genug, es müsste schneller voran gehen und man müsste mehr schaffen, mehr erreichen. Das ist ein innerer Leistungsdruck, der gar nicht so leicht abzulegen ist! Dazu das ständige Bewusstsein über die Spendengelder…Und das, obwohl wir eigentlich genau wissen, dass wir langfristig erfolgreicher sind, wenn wir weniger und dafür produktiver arbeiten und es uns dabei gut geht. Die Ironie dabei: Stressige Gedanken über Arbeitszeiten sind häufig viel belastender, als die gearbeiteten Stunden selbst. 

Trotz aller Theorie und Idealen: Wir sind definitiv nicht frei von einem Leistungsdruck und müssen uns immer wieder auch gegenseitig daran erinnern, wie wir eigentlich arbeiten wollen. Wenn es nur nicht so viel zu tun gäbe…Wir müssen halt nur eben noch kurz die Welt retten! – Ob Grundeinkommen helfen würde?

4. Dynamisches „Job-Design“

Wenn jemand liebt, was er oder sie tut, dann wird es auch gut. Das ist der Grundsatz, nach dem wir Aufgaben vergeben. In regelmäßigen Abständen reflektieren wir unsere Rollen- und Aufgabenverteilung. Auch wenn es ein neues Projekt, ein neues Teammitglied, eine neue Aufgabe gibt, sprechen wir darüber.

Alles, was zu tun ist, wird auf ein Poster geschrieben und dann kann jede*r unterstreichen worauf er/sie richtig Bock hat. Das, was übrig bleibt, wird entweder fair aufgeteilt, gestrichen oder als neue Stelle ausgeschrieben.

Dieses Verfahren ermöglicht es uns allen regelmäßig – natürlich in Absprache mit den Kolleg*innen – unsere eigene Stellenbeschreibung upzudaten und unseren Fähigkeiten, Interessen und zeitlichen Kapazitäten anzupassen. Manchmal kommen dadurch interessante Jobs zustande: z.B. wenn jemand für Social Media Management UND Organisationsentwicklung zuständig ist.

Obwohl dieser Ansatz in 95% der Fälle erfolgreich ist, erfordert er auch eine hohe kommunikative Kompetenz: Wir lernen gerade immer mehr, radikal ehrliches Feedback zu geben und anzunehmen. Dazu gehört auch zu sagen bzw. zu hören: „Ich fühle mich nicht wohl damit, wenn du diese Aufgabe übernimmst. Ich finde, du machst das nicht gut und ich sehe dich lieber in einer anderen Rolle.“ Das ist verdammt schwierig und es gibt keinen Chef, der einem diese Aufgabe im Zweifel abnimmt. Jeder Einzelne muss jetzt selbst diese Verantwortung annehmen. 

Ein hart arbeitender Traum 

Das alles klingt für die meisten erstmal wie ein Traum. Was dahinter steckt – und was in dieser Art von Artikel oft verschwiegen wird – ist richtig harte Arbeit. Für jedes Teammitglied persönlich, als auch für das Team als Ganzes.

Das Maß an Eigenverantwortung, Selbstreflektion und kommunikativer und sozialer Kompetenz, das erforderlich ist, um in einem solchen Umfeld zu arbeiten, sollte nicht unterschätzt werden! 

Mit der klassischen Arbeitswelt kommen wir erstmal einfacher klar: Man lernt schon in der Schule, über Jahre hinweg, das zu tun, was Lehrer*innen einem auftragen. Hinterfragen ist nicht. Wer negativ auffällt, wird sanktioniert. Wer im alten System arbeitet, erspart sich auf den ersten Blick also einen aufwendigen Lernprozess.

Als Team mit Arbeitsmodellen zu experimentieren bedeutet, sich auf einen inspirierenden, andauernden und fordernden Prozess einzulassen, der oft die eigenen Kernwerte und Motivationen in Frage stellen kann. Und damit potentiell auch tiefgehende Konflikte provoziert. Das Experimentieren mit neuen Arbeitsmodellen ist aber auch eine zunehmend wichtige Investition in eine innovations- und zukunftsfähige Organisation, die dem Menschsein wirklich gerecht wird. Und das lohnt sich definitiv.

Ich freue mich sehr über eure Fragen, Kommentare und Anregungen, denn wir brauchen dringend eine breite Diskussion darüber, wie wir in Zukunft arbeiten und miteinander umgehen wollen. Ich glaube, dass wir als Generation Y – und als Mein Grundeinkommen speziell – dazu einen entscheidenden Beitrag leisten.

Und, wie sieht für dich der ideale Arbeitsplatz der Zukunft aus?

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