Das Gehalt und die Urlaubstage selbst bestimmen? Klingt nach dem Traum eines jeden Mitarbeiters. Einhorn Condoms macht ihn jetzt möglich: Warum sich die Unternehmer dazu entschieden haben, was sie sich erhoffen und was diese gemeinsamen Team-Entscheidungen ausgelöst haben, erzählt uns einer der beiden Gründer Waldemar Zeiler.
Urlaub und Gehalt selbst bestimmen. Funktioniert das?
Einhorn Condoms ist eine Firma, die Vieles anders macht: Nicht nur das Produkt – vegane, nachhaltige und fair gehandelte Kondome in Design-Verpackungen – ist außergewöhnlich, auch ihre Marketingaktionen und Fernsehauftritte haben einen ganz besonderen Anstrich. Kein Wunder also, dass die Gründer Waldemar Zeiler und Philip Siefer „Einhorn” auch in Sachen Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung neue Wege gehen. Und das nicht allein, sondern mit ihrem Team: Deshalb haben sie kürzlich mit allen Mitarbeitern ein sogenanntes „Offsite” veranstaltet. Dabei hat sich das zwölfköpfige Team fernab vom Büroalltag in einem idyllischen Landhaus zusammengesetzt und besprochen, wie die Zusammenarbeit in Zukunft aussehen kann und sich die Frage gestellt: Was macht uns als Team glücklich und Einhorn erfolgreich?
Herausgekommen ist unter anderem auch der Wunsch, Gehalt und Urlaubstage selbst festlegen zu können – und das wurde dann auch umgesetzt. Warum das für Einhorn keineswegs ein Nachteil ist, was sie dabei antreibt und was er anderen Chefs raten würde, hat Waldemar uns im Interview erzählt.
Waldemar, ihr habt euch im Team zusammengesetzt und etwas unübliche Dinge getan – etwa über das Gehalt jedes Teammitglieds zu sprechen. Wie kam es dazu?
„Wir haben das Offsite gemacht, da wir letztes Jahr im Februar mit einer Crowdfunding-Kampagne gestartet sind und es seitdem bei uns wie auf dem Rummel zuging. Es war super viel zu tun, wir waren in zig Fernsehshows und sind schnell gewachsen. Jetzt war der Zeitpunkt, um einfach mal kurz inne zu halten, sich nicht mehr nur treiben zu lassen, sondern genau zu überlegen, wohin wir eigentlich wollen und wie wir uns als Firma entwickeln möchten. Es gibt beim Unternehmensaufbau immer Phasen, in denen man bestimmte Entscheidungen komplett frei treffen kann. Und die wirklich langfristig die Kultur bestimmen. Wir sind an so einem Zeitfenster angekommen, weil wir finanziell unabhängig sind und keine Investoren haben. Wir sind grade bei einer Teamgröße angelangt, die es erlaubt, dass wir uns untereinander sehr gut kennen und in der wir Entscheidungen gemeinsam treffen können. Deshalb war es der perfekte Zeitpunkt, sich mit allen mal zurückzuziehen und mit den Freiheiten, die wir uns selbst erarbeitet haben, zu entscheiden, was wir sein wollen.”
Warum ist es deiner Meinung nach so wichtig, so offen und vertrauenswürdig mit seinen Mitarbeitern umzugehen?
„Man merkt relativ schnell: Wenn du die Leute wie Lemminge behandelst, dann agieren sie auch wie Lemminge. Es zahlt sich aus, wenn man seinen Mitarbeitern Verantwortung gibt und sich generell auch nur mit Leuten umgibt, von denen man glaubt, dass sie das Unternehmen erfolgreicher machen können, mit denen man Lust hat, das Unternehmen weiter voranzubringen. Wenn man sich solche Leute an Bord holt, dann gehört es dazu, dass man ihnen auch Freiheiten einräumt. Sonst hätte man sie ja erst gar nicht einstellen müssen.
Wenn man überzeugt ist, die passenden Leute ins Team geholt zu haben, dann kann man auch darauf vertrauen, dass diese Leute in ihrem Fachgebiet besser sein können bzw. das Potential haben besser zu sein, als der Chef selbst. Dazu gehört es auch, als Chef zu merken, wo eigene Grenzen liegen. Ich glaube, man ist wirtschaftlich erfolgreicher, wenn man seinen Mitarbeitern vertraut und sie zu Mitunternehmern macht. Wir glauben nicht an Mitarbeiter, wir glauben an Mitunternehmer und wir sehen uns eigentlich eher als Mentoren als Chefs. Wir wollen unserem Team helfen, das Beste aus ihrem Bereich in Zusammenarbeit mit anderen Bereichen herauszuholen. Außerdem hatten wir auch keine Lust mehr auf die vielen frustrierenden, typischen Situationen, die man als Chef kennt und die eigentlich weder für das Team noch für den Chef entspannt sind: So etwas wie Gehaltsgespräche, Urlaubsgespräche und andere Entscheidungsgespräche. Man trifft bessere Entscheidungen, wenn alle im Unternehmen alle Informationen haben und wissen, wo man gerade steht. Wenn man Mitarbeitern gewisse Informationen vorenthält, dann können sie keine guten Entscheidungen für das gesamte Unternehmen treffen.”
Würdest du diese Kultur auch anderen Unternehmen raten?
„Es ist natürlich viel einfacher, wenn man so ein Konzept von Grund auf aufbaut und sich dementsprechend auch Menschen sucht, die Lust haben, an so einem unternehmerischen Experiment teilzunehmen. Leute, die Lust haben, Verantwortung zu übernehmen. Es ist bestimmt viel schwieriger in etablierten Unternehmen, die jahrelang eine andere Kultur gelebt haben, so ein neues Konzept von jetzt auf gleich einzuführen – für unmöglich halte ich es allerdings nicht.
Bevor wir Einhorn überhaupt gegründet haben, hatten Philip und ich schon unsere Firmenwerte festgelegt und haben uns dazu auch sehr viel Zeit genommen. Wir haben erst einmal definiert, wie wir diese Firma aufbauen wollen – noch bevor die ersten Mitarbeiter an Board kamen. Viele machen das andersherum. Die starten und stellen dann erst einmal Mitarbeiter ein. Irgendwann kommt dann erst das Thema „Unternehmenskultur” ins Spiel und da ist es dann meistens schon zu spät, um aus den konventionellen Gewohnheiten auszubrechen. Deshalb war es uns besonders wichtig, sich mit der Unternehmenskultur von Anfang an zu beschäftigen.”
Was muss ein Team mitbringen, damit diese Offenheit umgesetzt werden kann?
„Ich glaube, dass dieser Spirit in jedem drin ist. Man muss da gar nicht so viel mitbringen. Jeder ist im weitesten Sinne schon ein Unternehmer. Wenn man im Leben steht, macht man seine Steuererklärung, geht mit seinem Gehalt um, man schaut, dass man seine Handyrechnung oder sein Essen bezahlen kann und so weiter. Das macht jeden in einer gewissen Art zum Unternehmer. Das wurde bisher nur immer strikt getrennt. Wir glauben, dass es hilft, die Leute zu aktivieren und zu erinnern, dass sie im Grunde einfach genauso haushalten sollen, wie sie es auch von sich persönlich gewohnt sind.”
Was kann man als Chef deiner Meinung nach, am meisten falsch machen?
1. „Annahmen treffen, ohne tatsächlich nach der Meinung anderer zu fragen.
2. „Seine Leute für unfähig halten und denken, dass man selbst alles besser macht.”
3. „Seinem Team nicht komplett vertrauen.”
4. „Unnahbar sein. Ein Chef muss selbst offen mit seinen Schwächen umgehen und nicht immer versuchen den Superman zu spielen, denn das zerstört das Vertrauen.”
Hast du das Gefühl, dass sich seit dem Offsite etwas in eurem Team verändert hat?
„Ja, total. Es war für mich sehr spannend zu sehen, was es tatsächlich bewirkt, wenn man so vermeintlich heikle Themen wie Gehalt oder Urlaub angeht, und was das nochmal für einen starken positiven Push gibt, wenn man jeden Einzelnen einbezieht. Es hat nochmal viel dazu beigetragen, unsere Glaubhaftigkeit zu untermauern und zu zeigen, dass wir unsere Werte ernst meinen. Es war nochmal so ein letzter Anstoß, dass das Team auch wirklich versteht, dass wir offen sind, wir tatsächlich die Hierarchien durchbrechen wollen und jedem Einzelnen zu 100 Prozent vertrauen. Man kann gar nicht komplett frei mit einem Chef diskutieren, wenn man weiß, dass derjenige, der einem gegenüber sitzt, das letzte Wort hat. Dann fällt es wahnsinnig schwer seinem Chef bei schweren Themen zu widersprechen oder ihm vielleicht Sachen zu sagen, die ihm nicht passen würden. Wenn man das ins Team verlagert und nicht mehr der Chef ist, der alleine über Gehälter entscheidet, dann fällt es viel leichter sich auf Augenhöhe zu begegnen.”
Hast du nicht Angst, dass eure offene Mentalität und euer Vertrauen ausgenutzt werden?
„Generell ist das ja alles erst einmal ein Versuch. Wir wissen nicht, wie es ausgeht. Es könnte auch sein, dass das Ganze überhaupt nicht funktioniert. Das müssen wir erst sehen. Ich glaube aber daran, dass es gut funktionieren wird, vor allem bei unserer Teamgröße. Da haben wir eine gewisse soziale Kontrolle. Alle verstehen sich super gut und ziehen an einem Strang. Außerdem hängen bei Einhorn alle Bereiche direkt miteinander zusammen. Wenn jetzt einer sagen würde: „Ich bin jetzt erst mal vier Wochen weg und nach mir kommt die Sintflut“, dann bricht der ganze Komplex zusammen. Alle müssen sich sehr gut absprechen und gute Übergaben machen – denn jeder will ja seinen Arbeitsplatz erhalten und keiner würde Einhorn gefährden wollen. Deshalb sehe ich bei unserer Teamgröße keine Gefahr, dass das ausgenutzt wird.”
Was würde passieren, wenn doch jemand dieses Maß an Vertrauen ausnutzt?
„Ich glaube, das würde das Team von selbst ansprechen und damit auch regulieren. Das Tolle an dem Konzept ist ja, dass nicht nur die Chefs alles beobachten, sondern das ganze Team involviert ist. Spätestens beim nächsten Offsite würde es vom Team als Thema auf der Agenda stehen und sie würden wahrscheinlich sagen, dass sie das Gefühl haben, dass die Mentalität ausgenutzt wird. Was sich daraus ableitet, kann ich natürlich nicht vorhersehen.”
Waren diejenigen, die angegeben haben, mit ihrem Gehalt zufrieden zu sein, danach nicht unzufriedener, weil sie keine Gehaltserhöhung bekommen haben?
„Am Anfang hatten wir ja gesagt, jeder soll auf einen Zettel schreiben, was er oder sie netto gerne mehr verdienen würde, um einfach ein Gefühl dafür zu bekommen, ob wir uns das als Firma überhaupt leisten können. Erst im Nachgang haben wir dann gemerkt, dass es mehr Sinn macht, dass jeder kurz erklärt, warum man mehr möchte und wie die Ausgangssituation ist – also welches Nettogehalt bekommt er oder sie aktuell. Ich hatte dabei nicht das Gefühl, dass jemand unzufrieden war, auch weil wir das nun alle sechs Monate machen wollen. So wusste jeder, dass es in einem halbem Jahr nochmal zur Sprache kommt und die Chance auf eine Gehaltserhöhung nicht auf ewig verstrichen ist.”
Was hat es mit dem Einhorn-Haus im Grünen auf sich?
„Um erfolgreich zu sein, braucht es auch glückliche Mitarbeiter, die Energie haben für alles, was kommt. Also haben wir gefragt, was die Lebensträume eines jeden sind. Die Theorie besagt: Wenn die Lebensziele einer Firma sich mit den Lebenszielen der Mitarbeiter überschneiden, dann wird die Firma erfolgreicher. Ein Ziel war bei allen gleich: ein Haus in der Natur. Natürlich ist es als Einzelperson total schwer, sich ein Haus in der Natur zu leisten, aber als Firma ist das eigentlich kein Problem. Deshalb haben wir gesagt: Wenn sich das alle wünschen, dann versuchen wir das umzusetzen. Deshalb wollen wir nun nach einem Haus im Grünen schauen, wo wir einerseits als Team hingehen können, das andererseits aber auch privat genutzt werden kann.”
Wie wäre denn die Unternehmenskultur in Deutschland in einer perfekten Einhorn-Welt?
„Natürlich würden wir uns für jedes Unternehmen, nicht nur in Deutschland, so ein offenes Klima wünschen. Dass die Entscheidungen viel langfristiger getroffen werden und dass nicht nur versucht wird, die Gewinne für die Investoren hochzukurbeln, sondern dass man alles und alle mit einbezieht. Dazu gehören ein nachhaltigerer Umgang mit der Umwelt und ein sozialer Umgang mit den Mitarbeitern.”
Hast du Bedenken, dass ihr diese Ideale, wenn euer Unternehmen wächst, irgendwann aufgeben müsst?
„Es gibt ja immer Herausforderungen, wenn eine Firma wächst. Aber wenn man so eine Teamkultur wirklich möchte und man die Vorteile schon genossen und gemerkt hat, dass das total viel Sinn macht, dann kann das auch bei einem größeren Wachstum weiter gelebt werden. Da ist es wichtig, dass das komplette Team mitzieht und auch diejenigen, die neu eingestellt werden, diese Kultur aufsaugen. Aber das muss man sehen, wenn es soweit ist. Es ist aber definitiv eine große Herausforderung. Im Zweifel wachsen wir aber lieber etwas langsamer, um die Vorteile, die unser Konzept mit sich bringt, zu genießen. Das ist uns wichtiger als zu sagen: Wir stellen jetzt plötzlich 100 neue Leute ein und alles ändert sich, nur weil das eventuell mehr Umsatz bringt.”
Was würdest du größeren Unternehmen raten, die in diese Richtung gehen wollen?
„Ausprobieren! Natürlich ist das ein Risiko und man ist es als Chef nicht gewohnt, Aufgaben und Verantwortung abzugeben, aber es öffnet einem neue Perspektiven, wenn man einfach mal wichtige Dinge abgibt und vertraut. Das hat auch viel mit dem Team zu tun. Wenn man eine gewisse Kultur lebt, dann werden die richtigen Mitarbeiter einen finden. Wir schreiben zum Beispiel relativ wenige Stellen aus. Bei Einhorn ist es eher so, dass die richtigen Leute ihren Weg zu uns finden. Die meisten kommen dann einfach auf uns zu, weil sie uns geil finden. Ich würde immer schauen, dass man Leute für ihre Werte einstellt und nicht nur für ihre Skills. Das geht natürlich nicht bei jeder Funktion, aber bei vielen schon. Gewohnheiten loslassen und neue Wege ausprobieren lohnt sich. Und das natürlich immer mit dem Team zusammen und nicht als Entschluss von oben herab. Es wird vielleicht weh tun, und man wird eventuell auch blöde Erfahrungen machen, aber anders kann es nicht funktionieren. Man muss Leute die gleichen Fehler machen lassen, die man als Chef auch macht oder machen könnte. Ich glaube, das Ausprobieren und das Loslassen fällt Unternehmern am schwersten.”
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