Foto: Alex Holyoake | Unsplash

Sensible Menschen sind die stärkeren Führungskräfte – aus einem simplen Grund

Unsensible Personen in Führungspositionen verstärken den Stress in einem Unternehmen. Louis Lewitan und Markus Böhler erklären in ihrem Buch „Stressless. Das Abc für mehr Gelassenheit in Job und Alltag“ wie man emotionale Analphabeten erkennt.

 

Mehr Stress durch emotionale Analphabeten

Jeder hat eine Vorstellung davon, wie der perfekte Arbeitsplatz aussähe. Die Eine träumt von abwechslungsreiche Aufgaben, ein Anderer vielleicht von einem dicken Gehalt oder einem Bürohund. Doch selbst die schönste Stelle kann für Stress und Bauchschmerzen sorgen, wenn man einen schwierigen Vorgesetzten hat, der scheinbar gefühllos wie ein Zombie hinter seinem Schreibtisch sitzt und kein Verständnis für die Sorgen seiner Mitarbeiter hat. Louis Lewitan und Markus Böhler haben dieser Spezie in einem Kapitel ihres Buches „Stressless. Das Abc für mehr Gelassenheit in Job und Alltag“ genauer auf den Zahn gefühlt.

Der berechnende Analytiker

Ja, es gibt sie, die emotionalen Analphabeten. Sie leben mitten unter uns. Man erkennt sie nicht an ihrem Äußeren, nicht an ihrem Habitus oder Kleidungsstil. Sie leben genauso in Großstädten wie in Vorstadtidyllen, gehen einer geregelten Arbeit nach, beachten die 30er-Zone und zahlen pünktlich ihre Steuern. Solange sie im passenden Arbeitsumfeld ihren Begabungen und Interessen nachgehen, so lange können sie beruflich punkten und, vor allem, keinen Schaden anrichten. Denktätigkeiten wie Analysieren, Planen, Berechnen und Bewerten fallen ihnen leicht, am liebsten alleine und am eigenen Schreibtisch. Zuverlässig
erfüllen sie ihre Zielvorgaben. Auf dem Schreibtisch finden sich keine unerledigten Aufgaben.

Auch daheim geht es strukturiert und ordentlich zu. Ordnung ist das halbe Leben, beruflich wie privat. Wo also liegt das Problem? Was hat emotionales Analphabetentum mit Stress zu tun? Stimmt, mag sich mancher denken: »Ich bin pflichtbewusst und effizient, mache meinen Job, mir fehlt nichts.« Paragraf eins, jeder macht seins. Genau hier sind wir beim Thema. Emotionalen Analphabeten fehlt das Problembewusstsein im Hinblick auf sich selbst. Das hört sich weniger problematisch an, als es tatsächlich ist, aber, so viel sei vorweggenommen, kein Problemverständnis ohne Problembewusstsein, keine
Mitarbeiterentwicklung ohne Selbstentwicklung. Aber ein Schritt nach dem anderen.

Mehr als ein Modell?

Natürlich, den emotionalen Analphabeten in Reinform gibt es nicht. Der Begriff beschreibt eher eine Grundausrichtung mit folgenden Merkmalen: rationales, aber nicht unbedingt intelligentes Denken, fehlende emotionale Tiefe sowie ein sozial wenig intelligentes Verhalten. Der nüchtern-analytische Zugang zur Welt entspricht spiegelbildlich der unterentwickelten Fähigkeit, Emotionen zu empfinden, zu deuten und im sozialen Kontext angemessen zu artikulieren. Ein emotionaler Analphabet schwimmt am liebsten allein in emotionales Flachwasser. Seine Persönlichkeit bleibt statisch, obwohl sich seine Umwelt dynamisch verändert.

Überspitzt formuliert, gleicht er einer Kreuzung aus Monade und Nomaden, einem auf sich selbst bezogenen Wanderarbeiter, der eigentlich nicht richtig mit seiner Umwelt interagiert und kommuniziert. Er treibt vielleicht technologische, wissenschaftliche Entwicklungen voran, aber an gesellschaftlichen, ethischen oder kulturellen Implikationen seines Handelns ist er nicht so richtig interessiert. Ihm fehlt das Bedürfnis oder die Einsicht, sich und die Wirkungen seines Handelns zu hinterfragen. Er strebt nicht danach, sich zu vervollkommnen. Seine Identität ist für ihn kein Thema und steht deshalb nicht auf dem Prüfstand.

Sensible Menschen führen besser

Ihm fehlt die Introspektionsfähigkeit, die Bereitschaft und Kompetenz, in sich selbst hinab- bzw. hinaufzusteigen und darüber nachzudenken, warum es mancherorts dunkel und woanders hell ist. Es mangelt ihm an Selbstreflexion, am Wunsch und an der Fähigkeit zu verstehen, was mit ihm geschieht und wo das hinführt. Einen emotionalen Analphabeten interessiert nicht, wer er ist und wie er dorthin kommt, wo er hin kann, weil er es so will. Wer aber an einer Identitätsexploration nicht interessiert ist, kann eigentlich nicht wachsen und seine Persönlichkeit entfalten. Das wäre nicht weiter schlimm. Ernst wird es dann, wenn emotionale Analphabeten hohe Ämter bekleiden und es bis zu den Hebeln der Macht schaffen.

Emotionalen Analphabeten in Führungsposition geht es zuvorderst um die Zielerreichung. Alles Weitere hat sich dem unterzuordnen. Oben angelangt, sorgen sie für Stress und Frustration indem sie Veränderungen bremsen, wenn sie von anderen ausgelöst werden. Sobald sie Personalverantwortung ausüben, wird es steinig und stressig, besonders wenn Entscheidungen unter Druck gefällt werden müssen, die Stimmung im Keller ist und das Team einen Motivationsschub benötigt. Wenn es auf die richtigen Worte ankommt, verschlägt es ihnen die Sprache. Wenn sie am meisten gebraucht werden, fehlen sie. Wie kommt es dazu?

Kein Raum für Innovationen und Feedback

Differentialdiagnostisch betrachtet, weisen emotionale Analphabeten eine Grundorientierung mit ängstlichen Anteilen und kontrollierenden Zügen auf. Die Interaktion mit Kollegen und Untergebenen ist formell und distanziert, die Kommunikation monoton und flach. Emotionale Analphabeten tun sich schwer, Gefühle, Motive, emotionale Befindlichkeiten und Bedürfnisse zu verbalisieren. Gefühlsäußerungen sind Privatsache. Die Sprache ist fachspezifisch, nüchtern und fad.

Vom Verhalten her entsprechen emotionale Analphabeten eher dem Bild eines gewissenhaften, pflichtbewussten Menschen, der am liebsten hinter verschlossener Tür Pläne erarbeitet, Zahlenkolonnen interpretiert und Codes entschlüsselt. Im Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern fehlt es glatt an echter Anteilnahme und Betroffenheit. Das Auftreten wirkt unpersönlich, hölzern und formell. Im positiven Fall kann man mit ihnen von 9 bis 17 Uhr arbeiten, aber das Feierabendbier wird mit anderen getrunken. Auf Weihnachtsfeiern stehen sie oft alleine, wirken verloren und gehen früh. Meetings werden zum Trauerspiel: Individualpsychologische und gruppendynamische Prozesse werden ignoriert, lieber wird auf die Einhaltung von Agenda und Zeit geachtet. Man möge doch endlich zum Punkt kommen, Zustimmung ja, Fragezeichen aber nur bedingt erwünscht, Ausrufezeichen vollends unangebracht. Zu emotional, zu anstrengend.

Kreativität durch Chaos

Emotionale Analphabeten bräuchten eine beschränkte Haftung für soziale und emotionale Defizite. Die Denkprozesse sind einseitig ausgeprägt: analytisch, deduktiv, kausallogisch bis hin zu taktisch, strategisch und systematisch. Das laterale, assoziative, unbewusste und intuitive Denken spielt keine Rolle, denn divergentes Denken sorgt für kreative Unruhe, die sich nur schwer in geordnete, bekannte Bahnen lenken lässt. Originelle Querköpfe und kreative Geister, die über den Tellerrand hinausschauen, bereiten emotionalen Analphabeten Unbehagen und Unruhe. Weil sie weder von Gruppenprozessen etwas verstehen noch über das nötige Werkzeug verfügen, ist ihr Führungsstil aufgaben- bzw. sachorientiert. Im Extremfall können sie zum einen direktiv-autoritär sein, um Emotionalem vorzubeugen, oder eher Laisserfaire, sprich: sich von allem Emotionalen fernhalten, sich ja nicht einmischen.

Bequeme Selbstgefälligkeit

Über Effizienz nachzudenken ist ein Leichtes, sich auf seine Mitarbeiter einzulassen ein Schweres. Alles wird auf Distanz gehalten, so behalten sie den Überblick und können sich aus jedem Beziehungsgestrüpp herausmogeln. Intensive Gefühle wie Angst, Ärger oder Aggression sind störende Faktoren, die nur Reibungsverluste erzeugen. Es gilt sie bereits im Vorfeld durch gründliche Planung, Regeln und Strukturen einzudämmen. Positive Emotionen hingegen, wie Freude an der Arbeit oder Stolz auf erbrachte Leistungen, werden ebenso wie Motivation und Engagement als selbstverständlich erachtet.

Eine solche Haltung ist bequem. Sie belässt den Schwarzen Peter bei den anderen. So gesehen ist emotionale Mitarbeiterbindung keine Notwendigkeit und auch kein Thema. Entspannt lehnen sie sich zurück und wissen, was wir nur erahnen: Derart komplizierte Managementaufgaben werden eines Tages ohnehin die Roboter übernehmen. Alsbald werden sie uns sagen, wie wir Mitarbeiter am besten führen. Bis dahin gilt die alte Regel: nichts sehen, nichts hören, nichts sagen. Einfach nur: weitermachen.

Soziale Kompetenzen schulen

Als Manager hat man es nicht nur mit Finanzierung, Organisationsstrukturen, Arbeitsprozessen und Produktionslinien zu tun. Wer sich definitiv schwertut, sich gar überfordert fühlt, Mitarbeiter zu führen, sollte auf Personalführung verzichten. Es macht keinen Sinn, sich und andere zu quälen. Oder widerwillig Seminare und Trainings aufzusuchen. Erfolgreiche Führungskräfte begreifen sich als Initiatoren, Motivatoren, Mediatoren und Moderatoren. Schmalspurexperten beschränken sich auf die rein fachlichen Aspekte. Sie sollten sich öfters die Frage stellen, zu welcher Kategorie Sie zählen.

Führung beruht auf Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Der Aufbau und die Pflege vertrauensvoller, stabiler Beziehungen gehört zu den Grundaufgaben jedes Managers. Für den Fall, dass Sie nicht zu charismatischen Top-Managern zählen: Wissen über den Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und sozialer Kompetenz kann man erlernen. Sicher auftreten, Kontakte pflegen, Stress regulieren lassen sich trainieren. Mit dem Training kommt der Erfolg. Kein Manager muss brillieren. Von jedem Manager darf jedoch erwartet werden, dass er sich als Führungspersönlichkeit weiterentwickelt.


Cover: Ariston Verlag

Louis Lewitan, Markus Böhler: „Stressless: Das ABC für mehr Gelassenheit in Job und Alltag“, Ariston Verlag, April 2017, 254 Seiten, 16,99 Euro.

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